设置流程单位成本，评价不同产品的盈利能力

收入减成本，就可以得到企业的利润，通过这个数据，可以发现企业赚了多少钱。对于外部的分析人员，或者在竞争还是不激烈、管理还是比较粗邝的环境下，可能仅仅有这个数据就足够了。但是，对于企业内部的管理人员，希望进行更精细化管理的企业来说，仅仅有企业的整体利润数据还是不够的。

 企业常常会有多种业务、多个产品线，即使那些只有一种产品线的企业，也常常会有多种不同类型的产品。企业的整体利润是这些不同业务、不同产品的利润之和。这就必然存在一个问题：在企业存在利润的时候，每个业务、每种产品都有利润么？在企业亏损的时候，每个业务、每种产品都亏损么？每种业务、每种产品的盈利能力都一样么？很显然，仅仅整体的利润，是不能得到这方面的信息的。即使只有一种产品的企业，还会存在售前、销售、售后不同的服务流程，哪个阶段服务的成本最高呢？是不是每个阶段的服务效率都一样呢？同样，仅仅整体的利润数据，是无法提供这些方面的信息的。

 如何评价不同业务、不同产品，以及同一产品不同阶段的服务效率呢？最根本的解决方法就是计算出每种业务、每种产品的收入，以及每种产品的全周期成本以及在不同阶段的成本，这样收入与成本比较，就可以得到每种业务、每种产品的利润，以及同一种产品不同阶段的成本，这样就可以评价不同产品的盈利能力，以及每个阶段的服务效率。最根本的解决方案在国内的企业，肯定是难以行得通的，一个中间过渡的方案，也是到达最根本的解决方案的必经之路，就是首先得到每个流程的单位成本。下面将以一个保险行业的寿险公司为例，讨论如何设置运营流程的单位成本。

 设置流程单位成本的三个关键点有：恰当的选择流程、选择流程工作量、向各流程归集费用，下面分别讨论各个关键点需要注意的问题。

1、恰当的选择流程

 企业里面的流程成百上千，从不同的粒度来看，存在不同的流程。例如，一个文档录入流程，详细的来说，有电脑开机、调入待录入文档、文档录入、录入审核、录入上传、录入质检等几个大步骤。每个大步骤又可以细分为多个流程，例如一个电脑开机流程包括插上电源、按开机键、输入登录用户名和密码等步骤。在开始设置流程的单位成本时，正确的选择其实就成了最关键的问题，因为这是后面操作的基础。

 就我的一次经历，为保险行业的一家寿险公司设置运营流程的单位成本，就存在这样一个争论。寿险的精算部门将运营的流程分为出单、核保、保单服务、二核、续收保费、退保、理赔共7个流程，一种建议就是在运营管理时，也同样按照相同的方法，设置7个流程。事实证明，这样的流程分类，对运营管理来说，没有多大意义，并且在后来测算流程的单位成本时，带来巨大的额外工作量，还会出现大量无法解释的变化趋势。那么，就同样的寿险公司，我们后来又是如何确定流程的呢？下面将解释这整个过程。

 对于一个寿险公司，按照保险单在公司的生命周期，首先客户准备在该保险公司投保，寿险公司决定是否接受该客户的投保，这就是寿险的新契约流程。该流程的起始点是业务员将客户的投保单将给寿险公司的受理柜面，结束点是给出是否接受客户的投保的结论，即给出承保结论。当然，也可以将该流程进行扩展，起始点是客户打电话咨询相关的投保问题，或向业务员咨询相关的投保问题，但在实际的业务中，这部分业务常常在运营的范畴内，做前线的业务。结束点可以扩展在向客户递送承保通知，并接受客户的划款转帐，以及新契约的相关回访。但为了简单起见，可以将这些扩展的部分，都直接划归到客户服务类。在决定接受客户的投保之后，客户就成为公司的正式客户了。保单就由新契约件变成公司的老保单了，我们称作有效契约件。由于寿险产品的特殊性，一般保费都不是首年一期缴完，而是分多年缴完，每年缴纳一部分保费，这样对于有效契约件，就需要每年将余下的保费收完，这个收费的过程，就称作续收保费流程，该流程涉及到保费人员拜访客户、收取保费、保费人员的督导，以及保费的划账等操作。对于投保的保单，当符合投保条件出现时，客户就会向寿险公司理赔，寿险公司就需要接受报案、数据文档处理、理赔审核、给付通知以及相应的调查、体检、协谈等操作，这就是寿险的理赔流程。当然，在保单还有效时，就需要为保单和客户提供服务，提供的服务种类多种多样，如为保持保单的完整、一致、有效，就需要提供保全服务，方便客户更改联系方式、缴费方式以及其它信息。为了吸引客户，还会提供一些增值服务，如24小时救助等，提供的这些作业，常常直接归类为客服类流程，将客户服务的所有流程归集到一起考虑，当然，也可以按照提供的不同服务，将客服类流程做进一步的分类，在实际设置时可以根据需要确定。这样一个寿险公司就可以分为新契约流程、续收保费流程、客服类流程和理赔流程共4大流程。

 这4大流程刚好对应保单的四个阶段，很容易清晰切分。同时，由于对应很清晰的四个阶段，故可能与组织结构维度尽可能多的一一对应，在归集流程费用时，减少了很多无谓的处理，减少了工作量的同时，也提高了准确性。

2、选择流程工作量

 选择流程工作量，说难也不难，说容易也不容易。理解了其中的机理，就很容易确定，没有理解，就很难了。机理在哪里呢？可以将这些流程看成一个管道，不是有人一直将流程比作“管道”么，这样流程工作量就可以看作是在这个管道上切下去一刀，找出这个截面上的量，就可以当作流程的工作量。但是也要注意两个问题。

 一是该流程量的单位选择，最好是选择在该流程中流程的产品或服务。如对于寿险的新契约流程，最好以保单为单位，即一件保单或者一张标准的保单，可以当作一件流程量。对于一个制鞋厂，一只鞋或一双鞋可以当作一个单位的流程量。

 二是截面的选择。虽然说可以在流程的任何一点，给出一个刀截面，但在实际的工作中，由于有些只是半成品，以及不同统计周期时间的限制，并不是每个刀截面得到的流程量都是有意义的。例如，在寿险的新契约流程一般有两个点，可以选择流程量，一个点是受理投保的点，一般称作新契约预收件数，表示流程开始的量。一个点是给出承保结论的点，称作新契约承保件数（包括结论为接受投保和结论为拒绝投保的保单），表示流程的结束量。

 一般情况下，只要这两个问题把握好了，就可以选择出一个比较合适的流程量。在我的一次经历中，寿险的四大流程的四个流程量分别为：新契约流程的新契约承保件数（流程结束量）、续收保费流程的应收保单件数（流程开始量）、理赔流程的理赔结案件数（理赔结束量）、客服流程的客户工作量（客服类流程的实际折标作业量，在这个量没有的时候，可以选择有效契约量或有效客户数，表示服务的对象的数量，这是从另外一个角度选择流程工作量的方法）。为什么这么选择，这里就不进一步讨论了。

3、向各流程归集费用

 公司的成本中心，或者汇集费用的角度，一般是按照组织结构或作业中心进行的，而不是按照流程归集的，故需要获取各个流程的费用，就需要将按照成本中心归集的费用，再一步的归集到各个流程。这就是这一步要做的操作。

 首先将各个成本中心分为两类：第一类是由单个流程使用，不与其它流程共享的作业中心，如寿险的理赔审核作业，仅由理赔流程使用。这一类作业的费用归集很容易，直接将该作业中心的费用全部归集到对应的流程就可以了。第二类是由两个或更多的流程使用，即多个流程共享的作业中心，如寿险的文档作业，新契约流程、客服类流程、理赔流程都存在文档作业，并且这些流程的文档作业都由一拨人完成。这类作业只能拿到一个总的作业费用，需要将这个总费用分摊（或者叫归集）到多个流程。按照什么方法归集呢？方法有多种。最简单的一种就是直接得到各个流程对应该作业的工作量占比，然后将作业费用按照这个占比向各个流程分摊，即各个流程的费用占比等于各个流程的工作量占比。例如，对于文档作业，共完成文档录入100万个字符，其中为新契约录入50万个字符，为理赔录入20万个字符，为客服类录入30万个字符，那么文档的费用应该向新契约流程分摊50%（50万/100万=50%）、向理赔流程分摊20%（20万/100万=20%）、向客服类流程分摊30%（30万/100万=30%）。

 这样，各个作业的费用都处理完成后，就可以得到各个流程的费用了。

4、流程的单位成本

 根据上面确定的流程，以及流程工作量和流程费用，就可以得到各个流程的单位成本了。根据上面的例子，寿险公司就可以得到4个流程的单位成本。

  新契约流程的单位成本 = 新契约流程的费用 / 新契约承保件数

  续收保费流程的单位成本 = 续收保费流程的费用 / 应收保单件数

  理赔流程的单位成本 = 理赔流程的费用 / 理赔结案件数

  客服流程的单位成本 = 客服类流程的费用 / 客服工作量（或有效契约量、有效客户数）

关键点：

 1、从内部精细化管理的角度看，需要评价每种产品、每种业务的盈利能力，而它的前提就是核算主要流程的单位成本。

 2、设置流程的单位成本需要注意三个关键问题：恰当选择流程、选择流程的工作量、归集流程的费用。

 3、选择流程时，需要注意选择的角度，错误的选择会增加额外的工作量，同时也会降低准确度。

 4、选择流程的工作量时，需要注意流程单位和流程切面的选择。

 5、归集流程的费用有多种方法，一种简单的方法就是按照各个流程在共享作业中的工作量占比来确定，即费用分摊比例等于工作量的比例。

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