同级部门之间指挥不动，怎么办？

当一个流程跨越多个部门时，哪个部门说了算？

传统的方法：多个部门的分管老总、直至公司最高领导说了算，但这是“科层制”用行政职位的上下级关系在解决问题。

我们为一些企业进行流程管理咨询时候的做法：设置这个流程的“流程经理”，哪个部门担任流程经理，就是哪个部门说了算。但事情还没有结束，把这个流程经理的权力写在纸面上只是第一步，这个流程经理能否让其他同级部门听他的话呢？其实还需要做很多工作，才能做到我们倡导的“价值落地”。

这里的难题在于，同级部门之间指挥不动怎么办？一旦指挥不懂，交给上级领导来处理，那么原来这个流程上所涉及的各个专业部门的专业力量就难以发挥，专业部门说了不算，采购部门说了不算，财务部门说了不算，质量部门说了不算...只有一把手说了算，结果，又是中国人“皇上老子家天下”的老病根。

下面这个例子是个好例子，大家来看：（以下文字引自央视对话节目《一个民企的现代化升级》、以及《瞭望东方周刊》特约撰稿谷原报道的《德力西与新合资时代》）

（德力西和施耐德）合资企业有一批小型断路器出口到俄罗斯，因为卡扣在当地零下20~30摄氏度严寒下出现断裂导致退货，当查问到质管总监时，他说生产这批订单时就发现了问题，也提醒了生产部门，但生产部门不听他的。合资公司总经理朱海毫不犹豫地作出了扣罚质管总监奖金的决定。朱海的解释是，质量是一个企业的生命，一个质管人员发现了质量问题就要坚持踩刹车，决不能让有任何质量隐患的产品流入市场。在质量问题上，质管总监可以代表总经理发出停产这样最高等级的指令；同时，作为一个优秀质管人员除了踩刹车还要善于帮助生产部门找到问题所在，帮助他们解决问题后再松刹车，让车继续奔驰。

朱海的主张与胡成中不谋而合。胡成中对民营企业的“民”作这样排序：民营企业的产品是第一位的，第二是民营企业的企业形象，第三才是民营企业的老板。他对朱海的“踩刹车”与“松刹车”大加赞赏，对朱海的评价也由此更进一步：在“狠”字后面加一个“好”字，变成“狠好”。他认为朱海做得很对，合资企业不仅要致力于建立严格的质量控制流程，还要让质量意识深入到每一个管理人员的血液之中，只有这样，德力西电气的品牌才能永远立于不败之地。

我对这个例子的分析是：

１、例子中的质量部经理相当于涉及质量把关的流程经理，这个流程跨生产、销售、发货以及质量等多个部门。以前难以让同级部门听话，后来做到了。

２、流程经理在这个流程上不仅要有“权”，而且要有“责”，权责是对应的。

３、流程经理的“权”和“责”要从纸面成为实际，需要借助“事件营销”，在一次次典型的事件处理中逐步树立流程经理的权威。

４、起初的“事件营销”要成功，流程经理要依靠公司高层（即“科层制”中的行政力量）来大量支持，如例子中的“刹车行动”。以后一次次的“事件营销”，则高层的支持可以逐渐淡出，“流程经理”真正“做正”。

５、流程经理不能坐等高层来推动来授权，自己的思想和主动能动性的突破也很重要，如例子中的质量经理要改变原来的想法，即“质量标准要求我们的低压产品是零下5度到４０度，我已经在按照质量标准做事情了、是客户把客户在零下几十度的恶劣天气下使用，我也已经协调过其他部门了，是其他部门不听我的，我已经尽力了”，这种做法本质还是一种“推诿”的做法，认为“是客户自己的问题、是其他部门的问题、我自己没有问题、没有人对整个流程的结果负责”，作为这个流程的流程经理，应该采取这样的观念，“漏电产品的漏电性能关乎人身安全，只有站在客户角度上从根本上杜绝了质量问题，才是我把工作做到位”。

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