[原创]面对金融海啸的冲击 企业除了裁员还能够做些什么？

“冬天”来了，裁员也来了？这段时间以来，企业裁员的浪潮已由金融行业波及到各行各业，国际上甚至还出现了“万人裁员俱乐部”的说法。在国内，企业裁员的消息也频频出现，有关各地政府严控企业裁员的措施与裁员企业的变通做法之间的角逐也是炒的沸沸扬扬。一时间，中国企业的廉价劳动力优势似乎又变成了企业削减成本的灵丹妙药，“劳工荒”又变成了“裁员慌”。

随着金融危机对实体经济的冲击，企业的经营环境日益严峻。面对国内外市场的萎缩和企业运营成本的压力，削减成本保证生存成为多数企业在“冬天”里必须面对的问题。

对于多数的中国企业来讲，选择裁员作为削减运营成本的重要手段的做法不足为奇，也可以说是预料之中的事。因为，在过去十年的经济高速增长时期，由于中国劳动力成本增长的滞后特征，面对高速成长的市场机会，多数企业选择了简单的人海战术、机构扩张战术，企业的人员规模、机构规模与业务规模同比增长，甚至可能超过业务规模的成长速度。当然，当市场进入低速成长时期，这些企业首先想到裁员——裁撤机构、减少员工规模似乎也是情理之中的事情。

除了裁员，还有什么好方法？从运营效益的角度，我并不认为企业裁员有什么不对，问题是，你是出于系统高效运营、有预谋的裁员，还是被动模仿、仓促裁员？裁员是把双刃剑，从账面上看，裁员可以使当下的成本快速下降，但是经历过规模裁员的企业都明白，裁员对于企业全体员工士气的打击不可小视，裁员、裁撤对组织能力的伤害、对组织运营系统的负面冲击必须予以高度关注。这就有点像人的减肥一样，手术减肥无可非议，但是，即便是要手术减肥，也需要注意不能随便乱切，不能够把神经、血脉、筋骨切断了了事。如果我们因为割肉减肥很快捷，就简单地切掉身上的肉来减肥的话，效果如何是可想而知的了。

那么，除了裁员还有什么其他更有效的方法吗？其实，日本丰田汽车公司的经历给我们提供了很多值得借鉴的经验。

开源与节流的典范——丰田公司成功的启示

在二十世纪70-80年代，日本的制造业在进行转型升级的过程中，也受到了世界经济危机的冲击，只不过这场危机是由石油引起的，不是由金融危机引起的。当时，日本的企业也是刚刚经历过经济高速发展带来的快速增长，在经济危机的冲击下，多数企业也面临着今天中国制造业一样的困境和挑战——需求下滑、出口受阻、产能过剩，运营成本的压力上升，倒闭亏损的企业数量大增。

这个时候，丰田汽车公司在应对多品种、少数量、低价格、高人工市场环境时的表现却显得那么耀眼、那么从容。虽然他们也在减小国内的发展规模，但是规模减少并没有影响到企业的能力提升，相反地他们的盈利能力却在增加；同时，他们在北美汽车市场的扩张速度也引起了欧美业界的关注。这个现象当即使得丰田管理模式成为业界众多企业、学者关注的焦点——什么是他们的杀手锏？有哪些东西值得其他企业学习借鉴？为什么经济快速增长时没有发现丰田公司有这么强的优势？

从本质上来说，维持企业正常运转的关键是做好开源与节流的管理能力。其实，丰田汽车公司的成功胜出，只是他们在开源与节流上面多年的系统管理、持续改善带来的必然的结果。

在经济高速发展时，企业会比较容易地将关注点放在开源上面，也就是我们常说的外延式增长模式。在开源方面，丰田汽车公司坚持客户导向、坚持高品质的这些做法，与其他优秀企业没有太明显的差异，只是他们将这些理念落实到日常的管理体系和管理活动中、与运营成本结合得更紧密而已。

但是，当市场进入低速发展期、开源比较艰难的时候，节流的做法必然须重点关注，当然要选择内生式增长方式。在节流方面，由于丰田汽车公司长期坚持提升增值服务能力、减少不增值活动与环节、减少各种浪费的理念和方针，并长期坚持从目标、系统、员工能力与文化习惯上落实无止境改善、无止境的创新，这个做法是当时多数日本企业欠缺的。而恰恰是这个“减少浪费”的做法为丰田汽车公司提供了经济低速发展时期生存和盈利的核心竞争力，这也正是今天多数中国企业面对降本压力时，尤其值得关注和借鉴的。

如何建立中国企业应对冲击的能力？在过去的三十多年里，伴随着中国企业的改革和发展，“减少浪费”的丰田方式与流程再造、组织变革等方法也受到国内专家学者和企业管理者的重视。同时，专家的调查也发现，企业在经过快速发展和扩张之后，企业的流程活动中通常有70%~90%是不增值的，用丰田公司的话说就是“浪费”，就有很大的空间进行改善和降本。也就是说，造成运营成本居高不下的真正元凶可能是运营和管理活动中的浪费环节。

问题是，“减少浪费”、“降本增效”是个系统工程，丰田汽车公司之所以能够成功，是因为他们将这些理念和方法，融入了具体的管理目标、管理流程、人员培养和激励机制中，并通过长期坚持形成了公司的文化氛围和管理习惯。在丰田管理模式中，消除管理浪费已成为组织系统建设、员工队伍扩张、日常管理改善的核心理念，这种管理方式带来的结果就是，快速的客户需求感知能力、高效应对少批量多品种需求的能力、低运营成本和高品质交付产品与服务的能力。

当然，对于中国的企业，完全照搬丰田模式肯定是不可取的，过往的事实证明也是很难成功的，往往是学形容易、学神难，投入产出不成比例。因此，必须结合中国的实际情况，创新地借鉴和改进丰田的经验，建立适合中国企业文化环境的有效管理体系。实践证明，只要我们抓住丰田管理模式“客户导向、消除浪费”的思想精髓、“系统创新、持续改善”的管理本质，建立正确的改进流程、抓住关键的影响要素，通过企业管理者和专家的共同努力，这种思路和做法带来的效益是明显和令人鼓舞的。

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