[原创]强化集团管控能力的核心与关键

随着企业的不断发展壮大，而企业面临的内外部环境已经发生了重大改变，机构日益庞大，业务活动非常复杂，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，战略需要不断调整等。在这种情况下如何强化集团的管控能力，不断提升集团的生机与活力？

从某种意义上来说，集团管控的能力与集团管控的有效性是密不可分的，而且这种有效性是持续不断的，一时的管控有效性并不意味着永久地获得这种有效性，而只有建立能力基础之上的管控成功方能使得集团持续稳定地发展下去。要了解如何强化集团的管控能力，首选需要了解集团管控本身所要关注的四个核心与关键问题，并通过相应的能力塑造过程，不断强化对于核心与关键问题的解决能力，才能形成真正意义上的集团管控能力。

集团管控的四个核心与关键问题

1、选择何种集团组织模式？
通过科学的组织模式选择，将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。一方面可以明晰集团总部的功能定位，并确定合理的授权模式，可以避免繁杂的决策会议，使老总可以集中精力考虑企业的发展远景，产业竞争格局和战略布局；另一方面可以让下属企业获得合理的权限，开展各项经营活动，增强市场竞争能力。

2、如何设计组织架构？
集团组织模式的确立，将清晰地指明集团总部与下属业务单元的功能定位，组织结构正是这种功能定位的具体体现，反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。通过组织的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。

3、如何规范责权体系和核心管理流程？
组织结构明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，同时也体现在各个具体的核心流程之中。梳理和优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任与权限。责权管理体系与公司的战略目标、法人治理结构、组织结构、业务流程紧密相连，同时构成集团公司组织管控体系的一部分，是实现集团公司总部与业务单元集权与分权相统一的有效手段。

4、如何进行业绩管理？
为保证责权的统一和核心管理流程的有效运转，使各业务单元和岗位出现与之相适应的行为和观念，集团需要针对关键岗位通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，进行实时监控、指导和改进。

集团管控能力的强化

1、选择和及时变化灵活高效传承集团战略的组织模式

集团组织模式的选择一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑各方面的因素，包括各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、协同效应、产权体系等，并通过量化的科学评估方法、选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。

一般来说，集团管控模式主要有三种：财务控制型、战略控制型和运营控制型。合理的组织模式则需要根据下属单位业务相关多元化程度和参与下属单位经营程度进行合理的选择。例如，GE在经过多年的发展，在集团管控模式方面形成了自己的特色。在GE集团总部，为实现资本收益最大化、投资风险最小化，集团总部对业务集团在资产管理方面主要是集中行使投资决策权、财务管理权和中高层人事管理权。集团总部脱离业务运作角色，转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。GE公司的各个业务集团则是公司的利润中心和项目实施主体，负责最大化资本回报率及具体的业务经营。在项目实施过程中，业务集团不仅需要接受集团总部战略投资中心具体日常事务的微观监督管理和评估，而且还要接受集团总部董事会投融资委员会和财务管理委员会的宏观监控和评估。正是在这种良好的集团管控模式下，20世纪80年代韦尔奇掌舵及2001年伊梅尔特接任以来，GE总是能够随着外界环境的变化而调整自己的战略，通过建立能够应对市场周期变化的稳健的多元化业务，并通过技术投入、全球拓展和有效管理，获得稳定和极佳的收益。

2、强化集团公司治理结构与组织结构的适应性与合理性

完善的治理结构不仅有利于加强内部控制体系的建立，还能获得并保持投资者的信任。公司治理的关键就是董事会和经理层各自内部的制度建设以及两者之间的激励约束机制建设。一方面集团通过积极引入外部资源，共同做大做强，另一方面通过设计以股权为基础的有效管理手段，实现对直营企业的战略引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下。GE持续的成功就得益于其独特而完善的治理结构，能够充分调动经理层和基层员工的积极性。

如何强化组织结构的适应性与合理性？从大规模标准化生产到大规模定制生产的转变，使得一线工人和接近市场的营销人员、开发与设计人员不仅承担了更大的责任，而且也应该拥有适当的决策权，以适应大规模定制生产的要求。德鲁克说：“21世纪的霸主，是开发出提高知识工人生产效率的机制的国家”。丰田精益生产方式为无数企业所称道，关键就在于能够突破传统的官僚组织结构，建立起柔性的生产系统，突破原有的权力格局，每一位员工都是管理者，成为丰田公司持续竞争力的重要来源。

3、增强责权管理体系与核心管理流程的规范性与效率

统一的责权体系是集团公司从战略到具体实现过程的有效手段，体现的是集团公司总部与业务单元集权与分权的权衡安排，基本的划分原则就是统一领导、统一政策、分散经营。当集团公司面临着外部环境的变化时，进行组织模式的调整以后，就需要在明确的法人治理结构下，进行责任与权利的重新划分，要时刻体现责任与权力的对等，防止出现有责无权或有权无责的情况。责权管理体系要融入集团公司的核心管理流程之中，体现规范性，增强灵活性。核心管理流程将组织结构、责权体系和考核激励机制紧密联系在一起，能够保证组织的高效运转。对集团公司而言，战略管理流程、预算管理流程、人力资源管理流程和投资管理流程是四种最基本的核心管理流程。集团公司需要对核心管理流程进行规划、分析、评估、反馈和调整，以保证核心管理流程与集团公司的整体战略相适应，不断提升流程的效率。

4、不断增强业绩管理的科学性与有效性

业绩管理有着其自身的规律，要保证业绩管理的科学性有有效性，需要形成清晰有序的实施过程，由集团总裁直接领导业绩管理工作，主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施，注重及时的沟通，建立起必要的基础信息系统，使得业绩本身的衡量具有极强的可操作性，能够做到考核有据，从而保证业绩管理的科学性与有效性。