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IT应用,流程先行!
ERP、CRM等管理应用系统在过去几年,着实让不少中小制造企业赶了一趟时髦,和国际接上了轨道。中小制造企业在不断地实施着ERP、CRM等管理应用系统,似乎从表面上解决全部的生产计划、客户关系、销售前后服务等多个方面的问题。然而,随着系统的不断应用,业务部门的人员却不是感觉工作轻松,而更多的是在抱怨系统越来越复杂、工作量越来越大。
中小制造企业流程管理系列之一 (此文发表于2007-06-18《中国计算机用户》杂志,版权归杂志社与作者拥有) IT应用,流程先行! 褚四斌 名词解释: 图一 因此,业务人员在解决一个订单的跟踪、报价、下订单时,往往会在CRM与ERP系统之间不停地切换。当出现订单变更的情况,甚至还要启动系统之外的ECR(工程变更请求)和ECN(工程变更通知)流程来应付意外情形。由此造成的业务人员疲于应付系统之外的工作,觉得做着额外的工作量,并因此而抱怨系统的复杂性和工作的繁重。 抱怨的部门很多,抱怨的问题也不少。但我们不难发现,抱怨很少是从财务部门发出,特别是关于总账、应收、应付以及现金流的抱怨几乎没有。或许偶尔会有成本会计抱怨生产部门的工时没有正确进入系统等这些只需要修修补补就可以解决的问题。 究其原因,账务的处理都有相当标准的流程作为操作的依据,它不会因为客户的变化和特殊性而不知所措,至于借什么贷什么,都是有法律依据的,因此也不会出现找不着北的现象。而其它业务部门抱怨主要原因是因为没有一条可以贯穿全程的主线流程来指导相关的业务人员来明确下一步工作应该做什么和如何做。 我们用一个简单的订单变更的流程(如图二)来说明什么是业务流程。一个客户申请变更一个产品来启动本流程。在收到申请后,首先经过工程设计部门经理的检查,如果工程设计经理检查后拒绝申请,则需要发一个电子邮件提醒客户。如果同时转到三个其它的部门或团队(软件控制、电子电气、机械设计),并且所有需求部门或团队反馈后,流程将使用网络服务申请一个包括所有的流程规则,如条件、时间和成本等。这些信息将反馈给工程经理做最后的审核和调整。这个时候,工程经理如果觉得这些条件不可接受(超过预算的成本和时间范围)可能拒绝申请,并通过电子邮件提醒客户。否则,信息将提交给销售部门并补充其它相关信息。然后流程将自动生成一份报价并且通过将有关信息转达给客户。 图二注1 通过上面订单变更流程的分析,我们可以将业务流程的定义作如下的分析: 1.订单变更流程是一连串的活动任务,如客户申请、工程经理检查、网络服务申请等,流程中的每一个步骤都代表一个独立的活动任务。业务流程活动并不是一个人单独完成的任务。 2.活动任务的进行是有先后顺序地在部门与部门之间发生。活动任务也是根据一定的逻辑关系和规则来执行,例如: Ø 最初的客户申请必须经过工程设计经理的检查; 3.订单变更中间的活动任务是按照业务流程的逻辑能够连续或同时进行的。在订单变更流程中,我们可以看到软件控制、电子电气以及机械设计等三个部门是同时检查他们相关部分的申请内容。这样同步进行,可以节省大量的人工等待时间,避免因人员等待的问题。 4.在订单变更流程中,参与的人员有客户、工程经理、职能部门(软件控制、电子电气以及机械设计)的代表、销售等。而且在此过程中我们共涉及到三个程序,如电子邮件、Microsoft Word、以及一个支持网络服务器的应用程序。因此,业务流程必须至少要有两个或两个以上的人执行不同的活动任务。 5.在订单变更业务流程中,每一个活动都是同一个目的:为客户提供一份准确的变更报价。企业能够跟进其它目标因为信息依靠电子形式收集,不仅仅生成报价,同时包括需要多长时间、多少成本、以及哪个部门反应最快。例如,如果企业在流程执行一段时间后,分析一下工程设计经理花在检查与审核上的时间等数据(如下图三),我们只需要利用BPM系统现有的报表就可以很容易地得到这些数据。分析这些数据有助于帮助企业了解动作在结果的基础上,步骤可以添加或减除,简化表单、调整规则。如果只是靠我们管理人员的日常观察和手工分析,可能是相当困难。 图三注2 优先进行业务流程管理的必要性 综合分析,虽然ERP 和CRM在某些区域上实现了流程自动化,但这种自动化对从用户端到用户端的业务流程并没有得到全面和根本性的解决。而且,这些为内部和外部顾客服务的用户端到用户端的业务流程是跨部门、跨多个应用系统的,ERP 和 CRM 等应用的部署对这些业务流程没有实质性的帮助。甚至,在某些情况下,由于流程综合化的挑战,它使业务流程全面自动化更困难。企业提升竞争力的真正挑战是有能够贯穿全线、清晰明了,而且执行快速的从用户端到用户端的业务流程,不是将离散功能的自动化各自独立,而是用业务流程将它们之间进行整合与集成。 透过ERP和CRM等管理应用系统我们可以清楚地知道,每一个新增的流程都是建立在前人成功经验的积累上。ERP 和 CRM等是功能全面、应用广泛、流程错综复杂的管理应用系统,只有全面实施和应用了它们,才能从很大程度上可以帮助到企业。但应用好ERP等管理应用系统的基础是全面的业务流程的管理整合,并做到业务流程结构清晰、职责明了、沟通顺畅、执行快速的特点,让ERP等管理应用系统借助业务流程管理来整合离散的局部流程自动化,从而达到业务流程在执行过程中反应快速化。 当然,并不是说中小制造企业应该停止考虑部署、实施和应用ERP 和CRM等管理应用系统。相反,这些应用都有它们自身独特的地位,并且对某些企业来说它们可能是极其重要和需要优先考虑的。基于以上的种种理由,中小制造企业值得考虑部署和实施ERP等管理应用系统的时候,应该首先思考的是业务流程的管理,中小制造企业只有全面管理好业务流程,才能更好地推动ERP等管理应用系统的全面应用并发挥其最终的效果;对于正在应用ERP等管理应用系统的中小制造企业,也完全有必要持续改进业务流程管理,让ERP等管理应用系统更加有效率地运行。如果有条件的企业也可以考虑通过部署和实施BPM管理软件实现业务流程管理的全面自动化。通过利用 BPM这一容易承担的技术把中小企业的关键业务流程全面自动化,从而达到通过IT手段提高业务管理水平。 BPM的迅速发展受到效率和效果对中小制造企业业务流程的驱动。依靠流程,BPM集中在提升组织生产力和反应速度、减少成本、并缩短循环时间,甚至可以这样说,一个优秀的BPM将为企业的赢利打下良好的基础。 (网站文章链接:http://www.ccu.com.cn/perclick/perMain.asp?name=&code=15&nID=749&pid=44)
责编:褚四斌
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