甲骨文为何如此“狂妄”

        提到甲骨文公司，人们脑海中浮现的往往是其高调强硬、霸气十足的CEO拉里·埃利森，还有多年来数量惊人、近乎疯狂的收购行为。而甲骨文的经营理念，更是贯彻了拉里·埃利森的思维哲学：消灭竞争对手最好的方法就是把它买过来。

　　2007年3月2日，在甲骨文斥资收购SAP“余热未消”时，它又以每股52.00美元、总额约合33亿美元的现金投标价格收购了全球领先的企业绩效管理软件供应商Hyperion Solutions。收购交易将使甲骨文2008财年非GAAP每股收益至少提高1美分，2009财年非GAAP每股收益至少提高4美分。  

　　这或许是一种乐观的预测，但不可否认的这也可能会成为事实。到底是什么让甲骨文张开了“贪婪”的大嘴？

　　“进攻”是成功的不二法宝

　　对帆船运动情有独钟的拉里·埃利森认为“进攻”是成功的不二法宝。也正因如此，甲骨文一贯奉行的收购要诀是：速战速决。

　　2002年以来，甲骨文在管理软件尤其是在ERP领域的市场份额与其竞争对手SAP的差距巨大。这促使埃里森毫不犹豫地要把甲骨文变成一家“真正的”大企业。而甲骨文要从数据库领先的厂商向包括应用软件产品在内的综合管理软件领先的“大公司”转变，全球范围内的并购是最直接的方法。

　　在2002和2007年甲骨文还有没有进行其他的并购，在这在列举几个大的，要不无法体现并购是他的经营理念。

　　2007年初，甲骨文豪言将收购其竞争对手SAP，不过SAP似乎并没有把甲骨文争夺市场的收购看成一件有威胁的事情。过去的30年里，SAP一直稳坐企业级应用软件市场的头把交椅，并通过与甲骨文在数据库领域的老对手IBM和微软合作，巩固自己在企业级应用软件市场的地位，吸引开发者到自己的NetWeaver平台和BBP业务流程平台上来进行业务开发。 

　　甲骨文的Fusion和SAP的中间件平台Netweaver之间的争夺虽然日趋白热化，但甲骨文并没有放松自身在这个领域的“优势所在”。根据Gartner公司最新发布的研究报告：甲骨文公司在独立商业智能平台领域是亚太地区增长最快的厂商。2006年，Oracle独立商业智能产品在亚太市场的收入比2005年增长了64.8%，而亚太独立商业智能平台市场的平均增长率为12.1%.

　　甲骨文公司亚太区商业智能总经理Ricky Kapur说：“这份报告清楚地显示出，甲骨文商业智能平台是亚太地区开放和异构环境的首选产品。这一地区的领先企业正在通过甲骨文商业智能平台有效地利用信息资产，以保持自己的竞争优势。越来越多的企业以信息为依据，及时采取行动，从而抓住了商机、增加了收入并提高了运营效率。”

　　商业智能实践的普及将带来下一轮商业智能软件实施高潮。Gartner公司预计，2006年至2007年，由于“商业智能大众化”的需求不断增长，因此在商业智能应用软件领域将出现下一波投资热潮，人们需要可扩展性更高、界面更易于使用的应用软件。到2010年，亚太(不包括日本)商业智能软件和企业绩效管理与财务分析软件市场合起来将至少达到6.7亿美元。

　　Kapur说：“商业智能实践的普及将推动亚太地区出现下一轮商业智能软件实施高潮。商业智能软件传统上仅用于编写策略报告，其实施都是孤岛式的。而现在，全球化浪潮、瞬息万变的市场、政府解除管制、竞争不断加剧等因素都使得企业越来越需要及时和有价值的数据，企业各个层面需要用这样的数据做出有效的决策。”

　　作为商业分析软件和数据仓库工具的全球领先厂商，甲骨文公司拥有出色的专长和一套全面的热插拔式商业智能技术产品及应用产品，可帮助亚太地区的企业转变成以信息为主导的企业。

　　诚然，甲骨文通过一系列的并购，拉升了业绩，但这绝不意味着疯狂的并购就已经没有了风险。不过，甲骨文很清楚自身在硬件所需的投资是有限的，惟一能保证公司不断壮大的策略就是通过收购以巩固市场，获得更多的客户。在软件行业，规模决定一切，如果规模够大就有能力增加投入，公司也有足够大的客户群体为增加的投入埋单。　

　　人性化竞争力 

　　甲骨文尽管很希望通过“收购”得到市场再增长，但纯粹的收购或许并不能改变应用软件业的分布格局。打铁还需自身硬。苦练内功才是其立足市场的根本武器。

　　始于公元前1600年的甲骨文是中国最早的文字，当古老象征与新锐IT结合，软件巨头甲骨文公司即被赋予了安全、预测、效率等诸多含义。甲骨文的核心价值，体现在方方面面。在甲骨文，合作既有默契的达成，又有制度的约束，可以说无时不在，无处不在。 

　　在甲骨文工作的薪酬是保密的，但肯定是有竞争力的，除此之外，甲骨文在福利、工作环境、未来发展机会、员工沟通气氛、重视人员等方面，也充分激励员工。除国家规定必须提供的福利外，甲骨文每年也为员工提供体检、过年过节提供礼品、组织体育活动等丰富员工生活。甲骨文也组织员工做一些公益事业，在为社会做事情过程中充实精神。除了硬件环境，人性化的环境也值得一提，公司里有自动售货机、也准备有咖啡、茶、不同饮料等，有员工休息、吃饭的地方，也有药箱准备有常备药等，通过这些细节，公司给员工是家的感觉。 

　　衡量员工表现和考核的机制，称之为OPAS。每年开始的时候，员工需要和经理将工作目标、衡量标准明确确定下来。对每一个人、一个职务、一个级别的竞争力都有明确的要求，经理会定期检查其表现，每年结束时有评估分数。然后使用自己的HR系统，以强制性的工具，帮助员工和经理，使不确定的东西能够量化。

　　与其它公司不同的是，甲骨文不仅考核，而且几乎所有工作都是基于online的。在网上的OPAS目标制定，甲骨文遵守SMART规则，使目标具体量化、可衡量、能够达到、必须有一个结果且有一定时间限制。同时，甲骨文也有经常性沟通，以考虑不可测因素，将考核更为科学化。从人事角度讲，这都与员工相关，因为市场发展需要人才，这将为有能力员工提供很多机会；而本地化是甲骨文立足市场的能力所在，在这个过程中，甲骨文也会招聘很多本地员工，帮助整体业务的发展。最终，甲骨文希望对客户、合作伙伴、员工、政府、社区、对未来所有愿意加入甲骨文的人而言，它不仅是一个可敬，更是一个可亲的公司。

　　稳步的学习之轮

　　管理最终是要创造价值，不管是股东还是客户价值，最终都需要员工来实现，正确的经营模式更需要人来支撑，所以“人是最根本的，关键是找对人”。

　　甲骨文是全球最擅长知识管理的企业之一，其所有的管理信息都随时可得，对员工完全透明化。为了找到、培训乃至长期留住最优秀的软件、管理、行销人才，甲骨文对人力资源的培训不遗余力。事实上，在甲骨文，学习已成了员工内心的潜意识。谁忽略学习，谁就会被淘汰。管理甲骨文这样的庞大组织，除了超强的IT支撑下的知识管理架构外，最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。

　　在甲骨文，一切强调自助和团队共享。甲骨文信奉的是：好的管理是不需要管理。它的一切福利和培训计划都放在网上，大家有目共睹，通过强大的IT系统支撑，一切资源共享，员工可随时下载自己所需的资料，需要打印的资料并不多。 

　　甲骨文的自我学习系统很大程度上是建立在超强的IT系统上的。iLearning是一种企业级的学习管理系统，它在任何时间、任何地点向任何人提供高效、易于管理、集成、全面的基于互联网的学习解决方案。目前iLearning系统可同时为甲骨文4万多员工及50万事业伙伴提供服务。

　　杰克·韦尔奇曾说：“对一家公司来说，学习以及将学到的知识转变为具体行动的能力会带来巨大的竞争优势。”在全球范围内，对于员工培训的需要越来越迫切，同时为降低成本，对于简单的培训可采取web的形式。

　　为营造“深度汇谈”的和谐气氛，甲骨文每隔一段时间，就会邀请各地区总经理聚集在一个酒店里，穿着随意的衣着，谈论未来经营模式。那时完全没有自我，只能挑战问题，不能批评他人。通过这种脑力激荡，打破地区、建制，往往能获得突破性的思考成果。通过“深度汇谈”，主管要“引诱”属下讲出心里真正的心声，才能达到“改变主管心智模式”，乃至和员工共享愿景，才能在辅导其生涯规划时，协助属下自我超越。

　　除了独特“深度汇谈”制度外，甲骨文还一直努力推广的“360度了望”计划，来打破员工的习惯性防卫心理。该计划提出100多个问题请员工评估自己，另外也会邀请主管、同僚、部属、亲戚朋友，甚至太太对你作出评价。

　　甲骨文董事长埃里森说过：只有我成功并不够，要所有的人都失败。在竞争激烈的软件行业，要想成为“先知”，就必须广聚人才。甲骨文在用重金挑选最聪明人才这件事上，决不吝啬。

　　对甲骨文而言，为应对数据库软件市场的逐渐成熟，公司正酝酿着巨大变革，今后将聚焦在应用软件市场。面对变革，甲骨文逐步深化人力资源培养制度，稳步推动起团队学习之轮。

客户管理的成功之道

　　甲骨文的“生态圈”包括实施伙伴和最终客户。作为一个软件公司，甲骨文的定位始终是以最终客户的利益为重，但同时也要确保将甲骨文软件应用于最终客户的实施伙伴们的利润空间。

　　在给小客户的供货中，企业的利润十分微薄，是保量，还是保利？实际上，要解决这个矛盾，在一定程度上取决于企业自身的定位。如果大客户为企业创造的利润已经给企业足够的长期发展的空间，那么企业并不一定要到小客户市场中分一杯羹。如果说软件本身是一个刚具雏形的陶坯，实施伙伴就是艺术家，根据最终客户的需求与现状为客户雕琢陶坯，直到它能够完美地配进客户的整体规划中。因此，甲骨文与实施伙伴合作，让实施伙伴们针对自己的优势客户群形成相应的合作模式，来共同说服最终客户做一个合理和低风险的决定。

　　甲骨文怎样解决这个问题？关键在于了解最终客户的真正需求和期望值，以及它所选择的实施队伍是否能够满足这些需求。这样做的结果，是所有生态圈中的实体，最终都会从一个满意而忠诚的客户身上受益。

　　要做到这一点，作为原厂商，必须要对客户的真正需求和期望有一定的认知和引导。甲骨文往往会在项目早期的调研阶段及时与最终客户进行方案和需求的沟通挖掘，并提供相应的技术和咨询支持。同时对实施伙伴的实施力量、承诺力度和成功案例有自己的判断, 及时让选定的实施伙伴加入到售前的解决方案构建工作中，让最终客户与实施伙伴在签约前达成一个务实的期望值。

　　对于高端客户，特别是需要借鉴海外实施经验的客户，甲骨文会推荐知名的管理咨询公司做项目总包，但在具体技术实施中建议与中小型咨询公司合作以降低成本；对于实施预算非常敏感的小客户，甲骨文会在售前阶段投入较多精力引导他们分步实施，先由中小型公司主导实施比较成熟的模块，见效后再引进业务流程改造的需求模块。此外，甲骨文还专门针对中小型企业用户推出了中小型企业版，固化流程设置，以减少项目实施成本和风险。

　　电子化管理模式

　　甲骨文具有强大的电子商务能力的解决方案，为企业提供高效率的扩展市场的手段，并提高工作效率、节约运营成本和吸引更多的客户。

　　但是，安然、施乐、世通等大型上市公司的造假事件震惊了全球经济界，这些事件除了造成经济发展迟缓甚至停滞之外，更为可怕的是它们已经深深地动摇了投资者的信心。

　　作为世界知名软件企业，甲骨文在全球拥有60多家分支机构，5万多名员工，在140多个国家开展自己的业务，总收入中有51%来自美国本土之外。这样一个庞大的商业帝国，如何加强公司的控制力，建立一套透明、高效的电子化管理模式？对于这些问题，甲骨文以自身的实际成效给出了答案。

　　首先，甲骨文的电子商务变革加强了管理者对整个企业的了解。无故障的、透明的、跨企业一体化的流程，使得高层管理人员能够及时了解整个企业的相关信息。在甲骨文，高层管理人员是从一个全局性的管理报告系统来衡量绩效情况的。它为所有管理人员提供了单一的一套报表，不会因不同的计算过程、不同的格式、不同的衡量时间段等而产生混淆。

　　其次，甲骨文的电子商务变革加强了内部控制，实现了政策、流程和程序的集中化和安全性。甲骨文拥有标准的一体化业务流程，采用相同的方式来完成从采购到付款的运作过程，并通过全员培训确保所有的员工都能获得同样的信息。此外，公司内部还建立了内部审计团队，向董事会直接汇报，员工通过电子化的手段接受培训，以保证遵守行政法规。

　　甲骨文的电子商务变革还帮助公司提高了运营效率。以集中式的、低成本的、驭繁以简的流程作为主干，内部和外部报告过程都能迅速和准确地累积与调节，确保整个企业数据的一致性和准确性。集中带来高效率，使得甲骨文成为第二个提交财务报表并顺利通过的上市公司。

　　首席财务官需要绝对地、无可怀疑地了解正在发生的事情：相当、有些、以及些许都不能算是达到了目标。而且，他需要采用一种非常简单的方式来了解自己的控制系统，通过简洁的方式了解公司在世界各地开展业务的每一个地点的情况。现在，Jeff Henley可以坐在总部的办公室里，对于公司里所发生的事情，有非常清晰的了解。同时，立足于自己产品之上的变革。甲骨文已经运行在自己的软件系统——甲骨文电子商务套件之上。甲骨文电子商务套件是一个可供企业全面应用的完整解决方案，强大的数据整合能力、流程自动化处理能力和协同能力、文档管理和处理能力等，在帮助甲骨文提高可见性和高效率、并加强控制力方面扮演了非常重要的角色。

　　放眼国际市场，企业软件市场已经逐步向“寡头时代”演进，完全变成了百亿美元以上的巨人企业之间的游戏。对于中国市场来说，软件产业的布局也是十分完整的，“麻雀虽小，却也五脏俱全”，而且拥有各个产业自身的龙头企业，但是面对甲骨文这样的“超级大鳄”，我们不光有学习的心态，更要有超越它的激情。

　　链接

　　甲骨文公司：甲骨文公司（Oracle）是世界上最大的企业软件公司， 向全球140多个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训服务。总部设在美国加利福尼亚州的红木城，全球员工超过50000名，自1977年在全球率先推出关系型数踞库以来，甲骨文公司已经在利用技术革命来改变现代商业模式中发挥关键作用。

　　甲骨文公司1989年正式进入中国市场，成为第一家进入中国的世界软件巨头。1991年7月，甲骨文公司在北京建立独资公司——北京甲骨文软件系统有限公司。目前，甲骨文公司在北京、上海、广州和成都均设立了分支机构，向中国市场全面提供Oracle9i电子商务平台、Oracle电子商务应用软件以及相关的顾问咨询服务、教育培训服务和技术支持服务。

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