定向营销型专题的分析模式

刘庆
20060328

有一种专题分析系统，它的特点是定位出目标客户群，采取特定的营销手段，初步形成了闭环反馈的流程。一般来说，由挖掘模型的支撑得到目标客户的名单，对这些名单分而治之之后，营销信息还需要反馈到专题系统进行模型、营销活动执行的评估。

姑且称此类专题为"定向营销型专题"。

本文主要谈谈此类专题作需求分析时候的模式，撇开细节的挖掘模型不谈，那是设计层面的东西，可以将它看作一个黑盒，输入一堆基础数据，输出目标客户名单。这一段如此表述，其通用性是很高的，对于不同城市，可能最终模型上有差异，但都是如此的输入输出。在名单输出之后，根据名单作营销，这是变化非常大的，有的城市可能使用自动的名单分配，有的可能是手动，有的利用现有的某个支撑系统，有的可能需要重新开发一个外挂系统。可以将这两者称为"分析模型"和"营销流程"两部分。

再简要重复一下，"分析模型"输出名单给"营销流程"，"营销流程"输出执行活动反馈信息给"分析模型"。

那么在作需求分析时，通常要在哪些方面是重点把住的呢？可以说这是一种"分析模式"吧。

"目标、角色、策略、评估"

首先是目标，这个专题最终要解决什么问题，通常，目标需要用一个或几个指标值达到某个特定值来表示。例如"至某年某月，离网率小于3％"。这也是衡量系统成败的标准，或许的营销活动都是针对这个目标的。如果是没有量化的衡量方法，可以说，这个专题已经存在很大隐患了。例如这样一个目标"让客户价值提高一个档次"。

当然，影响此类目标不光是技术原因，还有营销活动甚至是大局面的原因，技术原因要在"分析模型"中搜寻，而营销原因，恐怕要在"营销流程"中搜寻，所以面对总体的目标，必须得有评估模型和营销活动的方法。

第二个，角色，一般是指与系统边界之外与系统交互的人、物、系统。这里即是指参与专题所支持整个过程中，包括建模、营销过程的部门、人员，以及外部系统。从一般意义上，大致可以将分成数据源系统、营销支撑系统、建模人员、营销设计人员、营销执行人员几类。但对于不同客户，其对应到组织结构中是不大相同的，例如营销设计可能是市场部的职责，有的可能变成信息部的职责。究竟属于那个部门，也是需求分析阶段需要确定下来的。

对于具体的执行层面的角色，还得计算其数量，并且评估其可以承受的营销活动量，这会决定目标客户名单的数量。

第三个策略，其实在整个专题中，营销策略的制定工作量比重很大，只是他并非由系统设计者主导，多半由客户市场人员主导（除非是专门的咨询项目）。

在策略制定之前，需要对目标客户进行分群，哪些是高价值的，哪些通话行为有明显特征的。这种分群可以通过业务经验，当然也可以通过聚类的挖掘方法了。其目的还是为了支持后续的营销流程。

这个策略的本身设计就可以单独拿出来说的，从目标客户的分群，针对不同类型的客户将用用什么样的营销方案对待，谁来执行，执行的具体步骤等，都要在策略设计中实现。可以用策略图来表示，类似决策树的模样。针对每种类型的客户，考虑其属性，例如是否消费超过200等条件判断，最终落实到推荐的具体营销方案。例如对于低价值客户，可以用短信的方式群发促销信息，对于高价值客户，可以由客户经理一对一营销，甚至上门服务。

通过策略的制定，客户的类型、参与策略判断的属性，都需要体现在目标客户名单中，也就是说策略制定决定了客户名单的内容。

第四个评估，是要有方法衡量模型、营销活动的完成目标的效果。因此必须在执行营销活动之后将执行情况返回给模型。通常，评估也是通过一系列指标体现的，例如对于活动来说，如果是电话营销，可以有响应率、应答率来评估基本的通话情况，用成功率来衡量目标客户接受营销方案的比例等。

要得到这类评估信息，显然必须要将营销活动执行结果反馈至模型，对多少客户进行营销，多少失败了，多少成功了，多少根本就联系不上。

当然执行反馈信息可以从两个角度来看，一是从评估者的角度，评估者希望得到评估指标，希望能够有多多的反馈信息得到。也可以从执行者的角度，会有哪些反馈信息，执行人员能够承受填写反馈的工作量来精简反馈的内容。这似乎是对立的两个角度，一个希望反馈多，一个希望少填反馈，需要平衡。

此四点，窃以为是定向营销型专题的分析模式。当然，所谓"模式"，是仁者见仁智者见智。

20060330

目标、角色、策略、评估。

昨天在和客户交流过程中，用这个模式取得不错的效果，基本上涵盖需求的内容。从顺序上看，客户对策略的谈论兴趣要大于对角色的兴趣，而且角色似乎没什么好谈的，而策略是非常详细的业务规则。当然，这可能是特例，不遵循"先总体后细节"的原则。

需要对这个模式再深入思考。

用这套模式是为了引导谈话，譬如说目标，明确指出是否有一系列指标，并有相应计划值。未必立马就能给出这个数字，或者是含含糊糊，这是必须明确的。

谈到角色，后来发现，这种定向类营销中的角色其实大致一致，分成外部系统和用户两类吧。外部系统包括数据源系统和营销支撑系统两种，用户类包括模型设计者、营销设计者、活动执行者三种。如此，需要将这几种角色对应到实际环境中，例如数据源系统有计费系统、客户管理系统；营销支撑有呼叫中心、大客户系统等；模型设计者一般是集成商自己了，而营销设计者可能是市场部或是相关职能的部门，活动执行者通常是客户服务中心、营业厅等。用户类角色在谈到策略的时候，还需要细化，落实到具体的组织结构。

谈策略，原来我设想的有些理想化。曾想过能够对目标进行分群，不同群体的用户可以辅以不同营销方案，并且可以形成诸如决策数的策略判断路径。但实际上，做到这一步很难，而且并不一定能有好的效果。从另一个角度来考虑，目前谁对营销环境最熟悉？恐怕是处于最前线的人，他们天天接触客户，知道自己的营销方案哪种更加能够吸引人，只是这种知识是在他们的大脑中，没有形成文字。

如果非得拿出几套策略的话，必须得由这类一线人员一同讨论，而且显然这样的讨论周期不会短。但另一方面时间不等人，又不允许这个周期过长。于是就像数据仓库建模的矛盾一样，是建一个大而全的模型？还是一个小而精的？

以往曾经有个专题将营销策略做到很细化的程度，对不同类型的客户，其不同的消费特性，推荐不同的营销方案。然效果并不理想。因为这样定的太死，反而限制了一线人员的发挥。但从他们领导的角度，确实希望能够这些一线人员像傻子一样照剧本唱戏，却事与愿违。

因此，我们也选择了偷工减料，对于策略的细化暂且不作，因为凭在座的几位拍脑袋想出的策略恐怕也是贻笑大方。

谈评估的时候，也有这个问题。按照原来的希望，能够提炼几个真正评估营销活动效果和效率的指标，然而这也非易事。大家只能谈需要看什么信息，看什么属性、趋势。于是，再一次偷工减料。

这又引发另外一个不大相干的问题。作需求的时候，遇到不能决定之事，特别是那种可能需要很长周期决定的事，怎么办？是组织资源立马办了？还是延后呢？立马就明确，可能导致跟不上市场分析需要，而延后，恐怕又会不了了之。

哎，难呐。