2000年，五矿制定了第一个信息化规划，按照“小步快跑、量身定做”的理念，五矿自己开发了钢铁贸易ERP、有色贸易ERP等系统，把业务流程管理起来。2005年，五矿提出“五年再造一个五矿”，并购了许多企业，集团规模急速膨胀，定制开发的ERP系统不能满足五矿多种业务模式的统一管理，并且定制开发ERP周期需要一年半，五矿等不及了。因此五矿决定选择成熟的国际套装软件。

2006年，五矿开始选型ERP系统，为此五矿成立了19人的选型小组，主管信息化的副总裁担任组长。因为五矿对标的都是世界五百强企业，而世界五百强企业大多都是使用的SAP、Oracle的ERP，因此五矿选型小组决定从SAP和Oracle之间选型。当时一共有IBM、HP、毕博、凯捷、汉普等5家咨询公司参与了五矿ERP竞标，五矿选型小组让这五家咨询公司自由组合SAP、Oracle产品来讲方案，五矿选型小组从中选择。

当时，五矿还考虑了德勤咨询，因为五矿的BPR是由德勤做的，德勤对五矿的流程比较熟悉。但德勤在组合软件时，告诉五矿SAP、Oracle两个都可以，因此五矿首先就把德勤剔除了，因为五矿认为德勤说两个软件都可以，说明德勤对五矿一点儿也不了解，或者说德勤没有分析五矿的特点以及两个软件的特点。

在两外5家咨询公司分别讲了方案之后，五矿选型小组首先对SAP、Oracle进行了投票，结果是17:2。后配合着咨询公司，五矿选型小组筛选出了两对组合分别是IBM、SAP和毕博、Oracle。两对组合的比分是9:9，选型小组组长并没有投票。当时五矿选型小组更看好毕博的方案，因为毕博的团队比较优秀，每次讲的方案都有新意在里面。而IBM团队比较偏技术，在管理提升方面的表现不足，方案里面缺乏新意。后由五矿选型小组组长最后定夺，他选择了IBM，因为五矿更多地是考虑ERP系统能够较好地实施落地，而非许多花里胡哨很虚的东西，看起来好看却不能落地。因此，总比分变为10:9，最终五矿决定选择IBM为自己实施SAP ERP系统。

就SAP、Oracle两个软件的区别，五矿认为SAP相对Oracle更加严谨、刚性，而五矿当时要实现集中管理、精细化管理，要让集团层面的东西真正能够贯彻下去，就需要刚性的系统来实现。而Oracle则比较灵活，也就意味着它不能刚性，不能满足五矿的管理需求。

1、本土化较差。SAP ERP刚上线时，五矿认为SAP ERP系统中的一些翻译不准确，比如五矿下属贸易企业的系统中有一个菜单名字是“后勤”，业务部门就比较有意见了，我们明明是服务部门怎么变成后勤部门了。另外，一些页面上，用户只需要两个字段，但SAP中就有十个，并且另外八个也不能去掉。但随着用户逐渐习惯，这些问题已经不重要了。2012年底，五矿SAP ERP进行了升级，SAP专门做了一些符合中国财务制度的财务报表，财务人员测试了之后非常满意。

2、效率太低，查询报表较慢。五矿认为这和国情有关，因为中国人希望把所有的报表、所有的业务内容都在一个报表中显示出来，导致SAP查询效率低下。五矿现在正在测试SAP HANA，希望通过HANA解决这个问题。

五矿的SAP ERP运维是由东软进行的。五矿选择东软主要是因为东软的成本比较低。五矿对东软的技术水平比较满意。