2003年，国药控股成立之初就开始筹备上海现代化物流中心的建设。上海物流中心整个建设周期有两三年的时间，投资两到三个亿。上海物流中心建成之后，国药控股认为物流信息化是整个国药控股信息化的一个重要组成部分，因此国药物流开始立项、招标，决定引入一些具有先进管理理念的管理工具。

2004年国药物流开始选型WMS系统时，进入国内真正做WMS产品只有EXE和曼哈特两家。而国内的软件厂商的WMS系统还没有成形，因此国药物流选型时主要考虑到在EXE和曼哈特之间进行选择。

EXE在2000年以后已经进入中国，是比较早进入中国的国外WMS厂商。2004年时，曼哈特公司开始进入中国市场。2004年时，除了国药物流，上海医药控股也建设了物流中心，准备上系统，两家等于是差不多时间点都在做同样的事情，同样是EXE和曼哈特两家公司来竞标。2003年EXE公司被SSA公司收购，后SSA又被Infor收购，造成EXE技术人员、实施人员的大量流失，另外，当时EXE的WMS产品线已经比较老，而曼哈特当时产品的成熟度及应用范围已经比较广，考虑到产品架构的新颖度、厂商的知名度以及与国药的契合度，国药最终选择了曼哈特WMS。

国药上海物流中心曼哈特WMS系统在2006年初上线。到2012年底，国药全国有31家物流中心，已经开始使用MA的WMS系统。应用范围也比较广，国药的分销、零售、批发、保税、医疗器械、疫苗冷链等业态目前也都已经有了曼哈特WMS系统的支持。在使用模块方面，RF模块用了80多个，主流程有50多个，系统主架构的模块全部启用，包括收货、QA校验、上架、库存合并、库存管理等。

国药物流上海之外的物流中心在使用曼哈特WMS系统之前，使用国药自己开发的ERP系统的仓储管理模块进行管理，管理方式和ERP的进销存管理比较类似，是纯数量级的管理，属于粗放型的管理方式。整个作业管理不可控，全靠人操纵，在使用WMS系统之后，管理方式转变为由系统推动人进行所有操作。

另外，国药物流现在承接的不单单是国控的内部业务，从2007年开始国药物流开始大量接入第三方物流的一些业务。截止目前，只国药上海物流中心已有13家第三方企业入驻。国际大型医药集团借助国药物流的物流系统、物流渠道、物流配送站点来实现物品的配送。而第三方物流也可以促进国药物流第二方本身的业务的快速流转，比如通过系统的货物转换功能，不进行任何的实物转换、实物的出入库就可以把第三方的库存变为国药自己的库存，这也是曼哈特WMS系统实施和部署带来的好处。

MA WMS的实施是一个漫长的过程，是一个逐步适应国内国药分销、零售行业的过程。2006年，国药WMS项目上线的过程非常艰苦，当时曼哈特刚进入国内，国内顾问的业务能力包括对系统的熟悉度没有达到真正的要求，所以国药WMS系统实施的时候确实跟市面上流传的说法是一样的，是“八国联军”来做的，实施人员包括印度人、美国人、澳洲人等。同时，国内的医药物流企业跟国外的标准完全是不一样的，国药也花费了大量的时间，定制了很多特性功能，包括对系统做了非常多的改动，才适应了国药的物流管理需求。

而随着项目的推进，国药在第三个、第四个物流中心WMS系统上线时，这些问题已经不那么显著了，因为国药MA WMS该做的已经基本上做好了，已经符合了医药行业的要求，符合了国内医药物流的特性，然后国药后期的推广就相对于可以利用这种可复制的方式，以这个模式复制下去。

另外，相对来说国外物流公司的运作标准程度以及信息系统的完整程度、流程管控能力，已经做到了一定的标准，是行业默认的了，而国内物流公司和之仍有较大差距，因此最开始国药物流认为曼哈特WMS中强制性校验的东西过多，流程过于死板，不是特别灵活，这也需要国药物流逐步去适应。但是，随着时间的推移这一点也会有改善，国药物流认为自己要和国际大的物流企业去对标、竞争的话，需要满足这些流程标准、管理要求。随着系统的的推广和推动，国药物流也逐步地按照曼哈特WMS的标准去做。

一开始曼哈特的顾问、开发人员全部是外国人，国药物流曼哈特WMS系统刚上线时，国药物流系统出现的问题以及需要的支持或者咨询，需要以邮件方式在曼哈特的美国或者是印度的部门进行流转之后才能得到答复。曼哈特从2007、2008年开始，本土化基本完成，基本上所有的后台支持，包括前端的顾问、后面的开发都已经由国内的团队来做，这对国药物流帮助很大。