AMT咨询：理想集团案例点评

一次没有结果的临时会议

夜幕渐渐降临，这个美丽的南方小城并没有因为夜晚的来临而赶走即将步入炎炎夏季而带来的燥热感。现在早已过了日常的下班时间，可理想集团的办公大楼里的一些房间却依然灯火通明，灯光映透下的窗户让人感到格外的明亮，来来走走的员工们忙碌的身影清晰可见。并不是外面燥热的天气阻止了他们的离开，大家都在为了赶时间准备下一季度的订货会而忙碌。办公室内带着一种压力和责任。当然，这样的压力和责任，对于商品管理部和销售来说，并不是这一次才遇到。作为一家运动服装企业，每年三次（春夏9－10月，秋季3—4月，冬季6月）服装订货会，不仅仅是他们统计和获取其直营店和总代理商的主要订单信息来源，更是企业整个供应链顺利运作的起点。可今天更有些不同，就在隔壁的公司会议室里，理想集团的江总裁正因为第一季度的销售情况而愤懑不已，这个临时召集起来的公司中层以上领导的紧急会议，从下午四点半开到现在，却依然没有要结束的迹象。大家心里都知道，今年第一季度企业推出的新品销售业绩并没有达到江总的预期，这也是江总放弃休假火速赶回公司召集会议的主要原因。谁都不敢对下一步的工作有丝毫的怠慢，可谁又能预测，这个即将到来的冬季订货会，会不会成为下一个销售业绩无法完成的季节的新的开始呢？

这个小城因为理想集团而骄傲，而这片热土也给了理想集团生根和发展的土壤。早在80年代中期，江中伟凭借几千元的原始资金，将一个小作坊大的服装企业发展成为如今年产值超过8亿元、拥有5000多名员工的集团企业。从简单的服装加工到借助侨乡的优势发展国际贸易，为国际知名品牌生产贴牌产品，凭借自身的努力和优势，他们成为当地首家打入国外市场的企业，并在加拿大、巴西等地相继成立分公司，产品逐渐远销30多个国家和地区。可就在事业如日中天的发展之时，这位年轻的老板却放弃了贴牌生产的丰厚回报，萌发了自己做品牌进入国内市场的想法。说干就干，从原来的照着别人提供的样品生产，确保质量和交货期；到转而运作品牌，把握从产品设计研发、生产、到市场推广、渠道体系建设，各个环节都与以往的运作有了很大的不同。而当时的国内市场，早已不是初期竞争无序的格局。为了赢取市场份额，理想集团通过调查分析，将自身的产品定位在年龄在13-25岁，时尚、叛逆的年轻一族，并通过在主流媒体投放大量广告、邀请当红明星代言等方式，不断将时尚运动的经营理念渗透到国内市场，并以农村包围城市的策略获得了相应的市场份额。运作几年后，理想集团已从一个不知名的区域性贴牌企业变成全国知名的品牌企业，他们曾体会了无比成功的喜悦。但最近一年，中国品牌服装市场的竞争忽然变得异常严峻，理想集团各方都感受到了前所未有的发展瓶颈。

“我看大家还是应该集思广益起来，多提提自己的看法和建议，难道我们定下的这个目标真的高了吗？”江总裁略点思索的说，“我今天下午刚收到傅经理发给我的季度销售报告，按照我们企业目前的发展状况，虽然做得还不错，可是我们从市场的发展现状来看，在去年的基础上提高５个百分点的销售收入应该还是可行的，尤其是我们今年新推出的主打系列产品，耗费了我们那么多的研发资金，可季度的销售收入同期相比不升却反而下降了？”江中伟点燃了一支烟，随着烟雾缭绕在整个会议室的上空时带来了些许生灵感，会议室里安静的让人窒息。

“我们每年投入那么多的促销费用到大区和终端，还花费巨资全年在中央电视台投放产品广告，可为什么投入的费用就像进了无底洞，总不见成效呢？我们投入的这些费用最终为我们带来了多少销售收入？是否真得起到了实质的作用？”江总继续说道，“老刘，作为市场部的经理，你们就没有什么好的营销策划促进产品销售吗？”

“其实，我觉得一直以来，我们的线下广告在终端做得就不够好，您也知道，这几年来，我们是按照其年度销售额来作为经销商的广告费用的发放标准，可钱是给了，他们具体怎么用这些钱，用在了哪里，因为我们不能实时的监控，所以……”老刘说到这里，甚至还夹带了一点怨气，“目前，我们也在尝试做一些可行的营销策划方案，可因为产品打折、定价职能都是由企业高层来决策的，我们也没有机会接触货品，不知道在企业什么阶段主推什么产品，更无法实时了解产品的销售情况和库存情况都怎么样，哪个产品好卖，哪个产品滞销？哪个产品需要配合推广计划？况且计划总是跟不上变化，导致我们的计划性不强，而制订了的推广计划也总是在改。所以，我们部门除了按照要求发放规定的促销费用给渠道终端，就是做好服务工作。确保通过渠道培训手册和光盘的制作，落实我们的管理标准和制度，通过制定企业的宣传广告和海报等辅助开拓市场。当然，在营销策划方面，我们一直在尽自身所能去做，可我想我们除了在营销策略上找问题，我们还应当更关注产品本身，如果产品做得足够好，还会担心销售不出去吗？”

话说到这里，服饰中心研发部的李强不乐意了，“我们的研发方案也不是凭空而来的，我们通过销售部门反馈上来的经销商的需求来制定研发策略，可每个月每个产品的销售数量和金额是多少，产品的销售结构如何，各个省份，南方还是北方产品销售的品类有什么差异？这些分析结果，甚至数据我们都没有获取的途径，而我们毕竟是要将更多的精力放在产品研发的设计和技术层面，因此，我们每个季度推出的近200款新品，不仅是从以往经验中获得，也是充分分析了现有的渠道需求的。另外，配件部的研发部门在研发上是不是应该与我们配合一下，如果能够形成一个一体化的风格和策略，也许对我们的整个销售会更有利。”李强说到这里时，销售部傅经理则连连点头的同时却也按捺不住抢先说话了。

“老刘和小李说的是，可我们部门的难处谁能体会？我也不想这边带领部门兄弟们发展开拓门店，增加销售额，另一边却发现，我们原来辛辛苦苦“卖”出去的产品，实际上不过是在搬仓库而已。目前，因为信息的不透明，就连我们的大区经理也无法实时了解客户的网点资料、进货数据、库存结构等信息，从而造成渠道压货和销售信息的滞后。所以，我们也无法提供实时的销售情况给兄弟部门提供参考。要知道，现在，我们的员工在前端为了销售目标而孤军奋战，在后方却没得到为了达成目标而进行针对性的营销和市场计划，可最终完不成指标接受考核的却是我们，兄弟们的意见都很大啊。”

“嗯，这还只是问题的一个方面，”配件研发中心的肖晓明补充说，“跟一些国外知名品牌的企业相比，我们产品的研发周期实在是太长了，研发中心往往是提前一年就和销售部一起配合做第二年的产品提案，往往是这边做明年秋季的产品规划，但是今年的产品还未销售，因此我们无法根据市场的最新动向确定产品规划，而只能在当前的基础上进行预估。我们的产品在质量和价格上都具有很好的竞争优势。除此之外，我们之所以能在前几年的竞争中取得了特别好的成绩，我想是因为我们在自身定位上合理的引入我们倡导的运动和市场概念的结合，并且请用明星和知名媒体和我们一起造势等通过多方努力所带来的品牌的效应。”肖晓明说到。

“可是市场并不是一成不变的，恰恰相反，它时刻地在发生着变化。”傅经理继续接过话题，“我认为集团第一个季度销售停滞不前，一方面是我们自身存在着问题，另一方面， 我们的竞争对手早已经学会了我们做品牌的方式，以往我们在中央一台投放广告的优势如今早已经被铺天盖地的广告所覆盖。而我们的竞争对手，不仅把我们的成熟产品模仿的淋漓尽致，就连推出的新产品也领先我们一筹。就在上个月，365集团推出的烽火系列运动系列产品虽然晚于我们的同期新品上市一个星期，可因为他们刚好借用了前段时间男孩们非常爱看的《烽火大战》动画片所带来了广告效应，率先与对应的发行方进行合作，不仅推出了烽火系列的运动服装，还有相应的帽子、手表等配件印制同样的花色图案，就连促销赠送的产品也进行了配套，这一次，他们算是赚足了眼球和钞票啊。”

“是的，是的，今年年初一开始，随着各大市场同类竞争品牌都推出了自己的新品和对应的促销策略，其抢夺市场份额的趋势似乎已经愈演愈烈；而更为严酷的是，就连某国际知名企业今年也一改往年坚持驻守高端市场的策略，推出了几款性价比颇高的时尚运动系列产品，蚕食原本已经竞争十分激烈的中低端市场。”老刘继续补充道。

“那你们看，我们该如何去应对呢？”听了这么多，江总终于开始发问。

“我觉得，我们还是应该保持现有的品牌理念和已经打下来的优势，固守品牌，进一步将市场做深做透。毕竟，我们采取的是农村包围城市的策略，而我们的优势和品牌形象也一直是定位在买得起的中低端时尚品牌，我们应该借助这个优势争取把我们的竞争对手再一次打压下去，并将他们远远的甩在后面……”研发中心肖晓明说。

“我看不可行，”我们现在的这个蛋糕到底还有多大？我们是不是已经达到了目前份额夺取的饱和状态？目前来看，我们还有什么更好的竞争优势来打压我们的竞争对手呢？即使今天打压下了A，明天会不会又出现了B？我觉得，更为长远和补充的方法是通过开拓新的品牌，进入利润率更高的高端产品领域，我们能成功地打响现在的品牌，为什么就不能再创一次辉煌呢？“傅经理说道。

“可是，这就意味着我们不仅需要人力、财力、物力，还需要面对与国际巨头和国内领头品牌竞争的强大压力。且不说外压，就说我们现在的人力资源和行政管理部门吧，我们申请的招聘需求迟迟不给落实，好不容易协助我们招到了个合适的人才，却又在薪酬待遇和福利上百般刁难。我们总觉得是被他们管着……”

……

办公室里阶段性的安静再也无法持续了，大家开始你一言，我一语的发表着建议、牢骚，争执，大声说的，小声抱怨的。江中伟并没有中止这种稍微混乱的局面，而是认真的回味着之前大家说过的那些话，可他心里也知道，这些问题，哪里有那么好解决呢？从目前来看，研发部门提前进行新一年度的产品研发，其周期过于长是个事实，由此也可能导致因为产品与市场契合的理念不够，可即使这样，依然存在着产品不能按时交货的问题。就拿服饰中心来说，每一个季度，服饰中心的研发部与营销中心一起确定产品品类和结构，高层都会参与，形成《产品系列数量计划》，而每一次的产品订货会结束后，销售部和商品管理部的员工就要花费将近8天左右的时间，夜以继日的进行产品订单的拆单、录入，1700多个客户，多种品类、颜色、型号产品的订货，其工作量之大，让人望而却步。订单拆分完毕后，企业则要根据生产和外部供应商的情况下达生产计划。由于生产排单中产能计算的不准确，使得产品常常不能如期按照合同完工。目前来看，企业向供应商下的订单都是比较大的，而供应商生产线一旦启动，后面就很难再调整。因为订单都是一批批的安排的，在生产中每个外部供应商通常是二十多万的单品都生产完毕之后才转而生产下一种品类的产品。一个季度近千万件的订单，因为无法在整体生产上进行协调，只能给客户一个大概的交期，就连生产部自己也无法实时的了解生产进度情况，更不要说向销售部门反映。而这将近千万件的总单因为不能细分到时间、客户，中间调整起来就很麻烦，如果中间有些款出了问题，即使是最紧的，也只能调动其他的生产线，引起其他产品的生产安排麻烦。因为产能的限制，生产周期的漫长，所以临时的插单补单情况是很少的。而究竟该先生产哪些产品、后生产哪些产品，他们并没有过多的考虑优先级，只是销售部门在协调的时候，会优先满足大客户。

“我们在直接财务成本上控制的可能有些太严格，这样也许并不利于我们发展好的供应商来保证及时生产。”一直认真听着没有发话的财务经理周楚生这时候也开始反思起来，他的话倒像是摸透了江中伟正在思考着的问题。“其实，我们也想配合业务部门做好供应商管理的工作，可是目前反映的问题最多的就是供应商财务结算的流程太长，因为我们没有办法答复供应商付款的具体时间，当产品生产入库，需要7个人签订后，才能开始付款排期，这也引起了一些供应商的不满，好的供应商可能因此选择了离开。另外，从目前来看，我们的回款比较集中在月底，而开支则主要在集中在15-19日，存在资金缺口，从年度看资金支出的高峰在11~1月及6~7月，而回款要延后一两个月，同样也存在资金缺口。从年度来看，对于月中的资金缺口，我们可以采用延迟几天支付和银行贷款方式解决。而对于年度的资金缺口，采用银行贷款和银行承兑汇票的方式解决。而其他日常费用的支付流程，正常来说两周可以流转完毕，可是赶上审批人出差等原因，这个时间就不好确定了。”

周健曾经无奈的将自己叫成“账房先生”。诚然，这几年，虽然公司发展的飞快，可是各个部门却似乎还没来得及与公司快速发展的匹配起来。其实，早在三年前，理想集团就考虑了通过信息化来实现企业业务流程的自动化问题。可一直以来，信息部门的就那么几个员工，虽然每天忙忙碌碌，可大多数还是因为其他部门在硬件维护、软件操作和安装方面搞不明白而被抓去救急。而已经投入使用的一些零散的系统也并没有给工作带来多大的便利，比如他们在04年开始试用，05年正式使用的致友的分销系统，由于前期上系统时没有与财务进行良好的沟通，造成系统不满足财务需求，而经过与致友几次的后续沟通都没能解决目前系统面临的问题，使得分销系统中的财务模块一直没有用。所以，除了报税用致友的软件以外，其他的帐务处理还都是用手工的Excel来处理。此外，公司也上了如物料、工资等系统，可实际用起来却总不能摆脱手工做报表等烦恼。职能部门提出来的要求，信息部的员工却实现不了，久而久之，大家都形成了不管什么系统都凑合用的习惯。

“以现有繁杂的工作量，用手工的操作方式，能做到目前的水平，我们部门员工还是付出了相当的努力的。”周楚生说道，“但是下一步，如果公司真的有计划调整产能，扩大产量，我想我们就很难保证了……”

不知不觉夜幕已经完全降临，虽然大家都说出了自己的困惑和想法，可在江总看来，他内心中存在的疑惑和问题并没有得到解决。“市场并不是一成不变的，恰恰相反，它时刻地在发生着变化。”傅经理的话让江中伟思绪万千，我们凭借良好的品牌营销成功的开拓了市场，可如今，这个品牌已经家喻户晓了，可我们却并没有因为持续的投入而获得更多的市场。面对着稍纵即逝的机会，江中伟头一次感觉到强烈的危机感。

 
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理想集团的出路在哪里？

理想集团面临的困境是一般中小企业发展到一定阶段后普遍存在的问题，即当企业从小作坊式的生产快速发展具有一定规模后，如何实现成功转型，使企业积累可持续发展的竞争优势，使其管理向规范化、精细化方式转变。

理想集团问题诊断

理想集团在创业及高速发展的过程中，凭借领导者和全体员工的努力和侨乡优势，以及领先市场一步的自主品牌运作获取了极大的成功。但是，随着行业竞争的加剧，使理想集团面临新的挑战。我们先来分析一下理想集团存在的问题：

首先，从企业战略方面来看，理想集团尚未确立企业中长期的发展战略和规划，企业依然处于销售导向阶段，使其管理决策都是短期行为，难以为企业可持续发展形成不断积累的优势，这也是很多快速成长型企业昙花一现短暂辉煌的根本原因。

其次，从各核心业务领域方面来看：在产品研发领域，由于对市场需求信息、竞争对手信息不能充分及时了解，使其产品研发更多凭借研发人员的个人经验；同时，在产品规划方面，也缺乏统一的品牌形象定位。在内部生产供应领域，由于理想集团完全按照期货模式生产，造成订单过于集中，使供应链缺乏柔性，造成供应链服务水平的降低，不能及时的交货，同时存在生产出来的货品库存积压的风险。在营销领域，市场部和销售部普遍存在的问题是对渠道销售信息的难以掌握，使营销体系的运作缺乏指引和方向。

最后，在企业支持流程方面，财务仍处于从事“算账”和“付款”基础职能阶段，在管理职能上存在较多的缺失。在信息化方面，企业的信息化应用水平较低，使信息化在管理提升方面没有发挥真正的价值。

通过以上分析我们发现，理想集团的问题集中在两方面，一方面是如何明确企业的发展战略，为企业制定长远的发展目标和方向；另一方面是如何借助信息化工具，优化业务流程，建立科学的管理体系，使企业内部管理向体系化、精细化方向发展。

理想集团的企业战略制定
战略是公司为获得持续竞争优势以超越竞争者而设计的一系列行动和策略的组合，没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈。企业战略制定是业务可持续发展的基础，通过战略宣贯使每个子公司和部门都清楚了解自己的工作目标，使公司的日常经营始终保持符合公司发展战略的要求，不偏离航道。

对于理想集团，首先要了解行业发展趋势，了解所在的市场环境，明确“这个蛋糕到底还有多大”。对竞争对手进行分析，明确自身的竞争优势和发展方向，建立企业使命、远景和价值观，明确公司的近期和远期目标，形成连贯一致经营战略，使企业上下一心，形成一股合力，而不是随波逐流型或者靠领导个人意志决定企业发展方向。

管理信息化助力理想集团管理提升

随着理想集团不断发展和企业规模的扩大，管理信息化将成为理想集团实现管理规范化和精细化的突破口。

首先，管理信息化是提升理想集团内部管理水平的基础

随着理想集团企业规模的扩大，部门人员的增加，由于信息沟通不畅，给理想集团的业务管理带来很大的困难，为了得到业务信息必须花费了大力的人力去重复处理许多事情，造成业务处理效率低下，而且无法实现管理精细化，很难掌握生产制造、物流控制和财务成本各个环节的实际情况和问题。没有信息系统的支撑，企业内部的信息沟通和交流也遇到了很大的障碍，企业内部部门壁垒和信息孤岛的出现导致了企业运作效率的低下和管理成本的上升。而通过信息系统的支撑，就可以及时掌握业务各环节的信息，以合理的安排工作任务，通过信息和数据的收集支持管理决策，改变过去凭经验和直觉的管理方式，真正实现管理精细化。

其次，管理信息化是培养理想集团核心竞争能力的手段

通过信息系统实施，可提高对市场信息的掌握能力，从而提高研发产品设计对市场流行趋势的把握，提高产品设计的命中率，吸引更多的消费者；通过IT系统可提高生产的及时交货率，提高客户的满意度等；通过销售渠道信息收集分析进一步支持决策，从而实现真正的以市场为导向，提高理想集团市场综合竞争能力。同时，通过信息技术的应用，逐渐积累和沉淀企业的知识，创造共享的企业文化，加速人才的培养。

第三，管理信息化是理想集团未来发展战略实现的保障

理想集团管理信息化的战略（即IT战略）要和理想集团发展的总体战略相匹配（如图1所示），IT只是企业管理中的一种工具，IT是为管理服务的，信息化是为管理提供帮助的。通过信息化的建设，提升理想集团的管理水平，支撑理想集团的发展战略是当务之急，通过管理水平的提升和信息化应用的深入，不断优化业务流程，为理想集团未来发展战略提供保障。通过管理信息化，优化业务流程，加快信息流转，获得业务数据，并对数据进行分析，为经营决策提供参考。

纵观理想集团的信息化建设，由于缺乏整体的IT规划，造成信息系统建设零散，各系统间缺乏集成，使信息化建设没有发挥效益。因此，理想集团当务之急需要从“管理+IT”两方面进行入手，结合行业特点、企业发展战略和业务管理模式制定新的信息化战略规划。

服装企业信息化应用平台可分为三种类型：一是业务管理平台，支持企业整体业务运作；二是内部管理、协同办公平台，支持企业内部沟通、文档管理、工作流管理等；三是企业经营决策分析平台，用于企业经营分析，辅助决策支持等。其中业务管理平台是IT规划的重点和核心。业务管理平台主要包括实现内部供应链管理的ERP系统和实现渠道及终端进销存管理的分销管理系统。通过ERP系统可优化现有业务流程，实现供应链的快速响应，实现企业信息流、物流和资金流的统一；而分销管理系统可实现对销售信息的及时反馈，是市场的探测器，可及时了解市场需求，以指导企业产品研发和生产计划的制定。通过ERP和分销管理系统的共同实施，使企业同时眼光向外了解市场，眼光向内业务运作优化，通过信息的及时传递和积累，使企业逐步向用数字说话和决策的精细化管理方向发展，从而实现管理飞跃，使企业发展迈向一个新台阶。

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