贵州光华公司绩效管理瞄准四个重点

8月8日，贵州光华公司106车间传来喜讯：由于“单列绩效考核”措施到位，该车间片式军品的生产质量100%合格，2009年产量创历史新高，同比上涨了144.62%。

绩效考核“强基础、细管理、出效果”，这在光华公司已经形成了共识，并落实到每个员工的具体行动中，对调动员工的积极性、降低成本、提升产品质量发挥了重要作用。在当前许多企业实施绩效考核体系、提升产品质量的重要关口，绩效管理都能起到哪些作用？光华公司有哪些经验可供借鉴？

根据实际设指标

从2002年开始，光华公司根据企业自身特点，借鉴同行业经验，开始在企业全面推行动态绩效管理，2009年年初又对绩效考核制度进行了改制。但无论如何改制，一个不变的准则是：按照生产实际，设定合理准确的考核指标。结合现有主要生产车间的产品结构，经过反复调查、测算和沟通，最后确定以销售收入、内部利润和产品当量为主体的硬性考核指标。具体方法是：将与公司主要指标完成值挂钩的绩效工资乘以生产车间当月的产量品种、质量管理、生产成本、新品科研4个项目的考核系数，产量品种、质量管理等项目的考核系数则采用不同权重叠加计算方式，生产车间每月根据收入、利润、当量完成情况，按设计好的数学模型计算出应提取的绩效工资额度。由于目标明确，指标设定合理适当，加上考核计算方法透明公正，极大地调动了生产车间和职能管理部门的工作积极性。

106车间就是特例。结合片式军品产品的生产特征，该车间从性价比的角度提出了片式军品应单列绩效考核的建议，公司职能部门根据调查测算，认为该建议客观合理，及时拿出改进方案报请公司决策层批准实施，由于政策调整及时到位，使生产组织得到了有力保障，因而出现了产量、质量两旺的状况。

正态分布定权重

评分，是绩效管理的一个重要环节。但哪些人评，怎么评很重要。

光华公司的绩效评价系数分为领导评价、部门评价和绩效级差3种评价方式。为避免打分的模糊概念和人情因素，新的评价工具采用维度模式，从多方位，多层面，多角度，来制定测评标准，同时增加了生产车间对职能管理部门的绩效考核，使评价方法更具有指导性和可操作性。

“通过评价打分，可以得知一年来绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，以不断改进和提高部门的绩效管理水平。”该公司绩效部小张介绍，在确定绩效级差评价的过程中，公司则采用部门正态分布考核法，将生产辅助部门和管理部门按ABC三个等级进行划分，A类部门占27%，B类部门占46%，C类部门占27%。这个比例是固定的，哪个部门进入哪一类等级，按得分高低实行强制分布，这样既能划分出部门绩效的差别，又避免了在几分之差上的无休止争论。

有效沟通保落实

在实施绩效考核过程中，有效的沟通和反馈是保证绩效管理系统正常运转的润滑剂。华光公司在制定绩效管理制度、设定关键绩效目标、收集绩效数据、确定考核方法和工具等过程中，与领导层、管理部门、生产车间以及员工多次的酝酿、商榷、研讨、宣传与培训，以求得支持和理解。还有就是在整个考核流程中，始终与被考核车间保持联系，让所有被考核部门都清楚绩效工资是怎么计算出来的。

“这样，每个车间通过自己算账，不仅能适时调整生产运营和费用的控制，而且还能及时提出改进意见，以此保证绩效管理的落地，并促使生产单位主动抓生产、抓质量。”该公司零件制造车间的一位负责人说。在明白了考核指标与绩效管理模型的计算关系后，为了提高产能和降低生产成本，该车间从技术攻关和工艺改进入手，对F型零件的制造技术和工艺流程进行了优化，通过实施纯氮结合降温烧结工艺，干压玻坯工艺等技术手段，对该系列零件的稳定生产及成品率提高作出了重要贡献。特别是F0型零件的成品率上升幅度最为明显，其密封性检验项目的合格率达到95%以上。

完善体系保考核

对任何一个企业而言，在企业内部建立统一的绩效考核系统，为同层次的部门提供一致的竞争基础，不仅能够保证考核系统的公平性，而且可以实现同层次部门的目标一致，促进协同发展。华光公司在设计新的考核体系时，就采取了生产车间一个层面，职能管理部门为一个层面，这样做的好处是两个层面的考核目标可以做到基本一致，具有可比性。在绩效考核中，该公司还注意对某些不到位的考核系数进行及时修正，使之更接近实际情况，充分体现公平公正公开。

民品车间在这方面做了许多有借鉴性的工作，完善了一系列的考核制度。如围绕增产增收、节能降耗等目标，先后出台了《SOT—89提高产量激励考核办法》、《一工段质量提升奖励方案》、《金焊丝出库使用管理规定》等奖励政策和节约成本的控制办法，无形中将公司的目标管理与日常管理工作有机的结合起来，细化了企业的基础性管理。由于激励措施到位，员工生产积极性大增，在人员比去年同期减少的情况下，今年以来，产量连续6个月同比增长了37.12%。

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