[原创]有限目标：流程优化软着陆

图3-9  常见的项目组织结构

（1）IT必须与管理结合：用户需要把ERP作为管理型项目而非技术型项目，项目人员要熟悉企业管理，能够分析、指出并解决企业实际管理问题；

（2）设定项目目标，并将目标分解，明确项目投资价值。在完成业务基础信息有效集成、职能岗位效率协同的基础上，ERP系统可以帮助企业控制风险、降低成本和扩大经营收入与利润。有必要将项目投资价值进一步围绕这一目标细化：如，控制客户欠款，减少坏账损失、缩短交货周期、提高材料利用率、订单成本分析、提高供应品质……

（3）项目启动大会：由总经理负责主持召集中高层以上经理参加，在大会中明确发布项目实施的重要意义，以及项目目标、计划、组织、纪律、责任等内容，从而引起组织内部成员对项目的足够重视和认知。

2. ERP基础数据

（1）主要包括物料编码、基本物料管理信息、产品物料清单（BOM）、产品工艺信息、供应商档案、客户档案、人员档案等。

（2）这一阶段任务需要与BPI准备同步进行，以缩短项目周期，同时在整理基础数据的过程中会发现一些比较突出的管理问题。

（3）比如在许多项目中常常发现BOM数据不能迅速、有效整理出来，这反映了工厂产品设计部门管理流程有问题，同时设计与制造部门存在一定程度的脱节现象、产品设计缺乏有效的管理手段等。

（二）系统建设阶段

1. 流程诊断分析及组织岗位设计

（1）业务流程主要包括六个要素：输入、活动、结构、输出、客户、价值。

（2）业务流程的目的就是为客户创造价值，从而获得客户认可，使客户满意。

（3）业务流程通常分为两类：基本增值业务流程和辅助业务流程。

（4）在进行业务流程优化的同时必然要考虑ERP系统所能提供的先进管理流程和可能带来的组织变动，以及岗位人员的变化。

2. ERP软件流程

（1）同步进行ERP系统业务流程的开发和测试，判断ERP软件系统中适合的功能以及不足的地方做出客观的评价；

（2）经过规划、优化制定的目标业务流程可以分为三个类别：

l         ERP软件可以支持的业务流程：体现一些企业的管理经验和先进的经营模式；

l         体现企业管理特色的，而ERP不能支持的价值流程：可以通过专项开发与ERP系统对接的流程，需要单独作为一个开发子项目来管理，并制订开发方案；

l         需要与其他软件系统对接的业务流程：如，对于按设计制造的企业，需要将ERP系统与CAPP、PDM等系统对接，这时需要制订跨不同系统的集成方案。

无论是高管还是中层、基层，项目实施范围内涉及到的人员都有必要知道ERP系统运作的方式，这与有效的ERP培训息息相关。

1.功能取舍与匹配

项目负责人不懂得“取舍”是造成许多项目失败的重要原因。

（1）业界普遍认为有1/3的ERP管理改造项目成功，1/3的失败，1/3还在争论当中；这反映了大量的项目实施中一个普遍的问题：多数项目管理存在严峻问题，许多企业并不懂得取舍和匹配。

（2）成功的ERP项目有许多制约因素，而关键制约因素只有两个：时间和资金。项目拖期必然严重削弱管理层对项目成功的信心，持久拖期导致信心丧失待尽，项目自然失败。许多企业领导对项目价格斤斤计较，对ERP功能实现贪得无厌，造成项目注定失败。不同的投资规模，有不同的应用效果，总结过去ERP众多失败项目经验教训，有这样一个项目等边三角形的规律，随着投资规模的下降，项目质量和目标跟着下滑。如图3-10所示。