国美格力对峙局面崩溃的背后（下）

三、回应竞争的有力武器是合作。

自格力自建渠道之后，很多家电制造企业也纷纷部署各自的销售渠道，主要都是专卖店的形式,”我们称其为制造企业的“商业化冲动”。

2005年，TCL集团与其他几家制造商合资创建家电零售公司“幸福树”;2006年4月份，美的何享健宣布，将与经销商合资成立8家空调销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。同年，志高在江苏及湖南两地试点销售公司模式。格兰仕也宣布，2007年格兰仕将改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司，初步确定在14个省市试点。
    
其他家电制造企业的专卖店无疑对格力是个不小的威胁，虽然格力董事长一直宣称产品是最好的说话工具，但是，眼看着市场蛋糕被其他人瓜分，更多渠道模式可能是较好选择。

对国美而言，最大竞争者当之无愧是苏宁。综合两家连锁巨头的2006年前三季度的财务状况，我们看到：国美电器2006年前三季度实现毛利为16.67亿元，较去年同期上涨了49.4%，净利润6.83亿元，较去年同期增加了15％，而销售收入和销售成本较去年同期大幅上涨了4成多。苏宁电器前9月实现净利润4.33亿元，同比增加103％。特别是2007年苏宁抛出其空调白皮书，提出“空调价格虚高，将回归到正常价格水平”的预期，这与国美的白皮书预测“空调价格小幅上扬”观点背道而驰。同时也映射了苏宁2007年的可能会打价格牌的空调销售战略。事实上，苏宁已推出“60天价保”的销售策略，对3、4月份在苏宁所购空调60天内出现的价格跌幅进行全额补差，以确保消费者的利益。

 回应竞争威胁的有效途径就是实现强强联手，共同抵御来自外来压力。因此对双方而言，各自竞争者的威胁，也是促使双方这次合作的一个动力。

四、有助于树立双方零供关系新形象

国美一直被媒体戏称为欺压供应商的头号脍子手。其与供应商之间的矛盾经常是媒体及业内人士关注的焦点。在与格力决裂几个月之后的“顶风之案”再次激怒了很多的家电供应商，这些供应商联合起来抗议，并扬言“集体断货”。之后的05年对国美也不是个平和的一年。国美一直以来对供应商的强硬态度让很多供应商极为不满。此次与格力的合作可以说是其修补供应商关系的极佳机会。也有助于树立新的良好形象。

对格力亦是如此。铁娘子作风虽然取得很大成功，但是在渠道终端双方竞合关系才是主流。

看来，背后不止是简单的利益。

启动？

国美格力的此次合作是否意味着双方将开始全面的合作？高集群承诺在价格上不拿格力开刀，是不是在所有卖场上都不针对格力的产品？

无可否认，此次合作无论对国美还是格力而言都是渠道发展道路上的“亮点”，但是格力可能自我放弃其渠道吗？我们认为,决无可能；如果格力放弃其渠道模式等于就是放弃这几年的大量投入，也等于放弃公司一直以来的战略与文化。格力在经历三年之后所取得的成就是勿庸置疑的，专卖店在三四级市场上所占有的份额也是让其他竞争者所忌羡的,对格力而言，放弃来之不易的战略成果无疑就是扼杀自己辛辛苦苦培养的亲生孩子。

而国美如果承诺在所有卖场的价格战中把格力作为“特例”， 那么带来的影响也将是不可预料的，这种行为必然会遭致其他供应商的反对，而格力也不可能给自己编织这么糟糕的商场人际关系。

格力与国美的此次合作对自建渠道模式来说毫无影响，家电制造企业也不可能会因为一时的风吹浪起而放弃自己的求生之路。我们预计，中国未来的家电市场在很长一段时间都是品牌专卖与连锁大卖场并存，国美与格力的合作只是互相存在状态的一个补充，启动的也就是一补充而已。

来源《牛津管理评论》

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