主持人：畅享视频、倡导专业、畅所欲言。各位网友大家好，欢迎大家来到kaiyun体育官方人口 视频室，今天我们为大家请到的是沐雷软件中国区总经理李玉新先生，李总你好首先请你跟我们广大的网友打一个招呼。

嘉宾：各位网友早上好，我是李玉新，大家叫我William 就可以了，我是Emptoris公司的全球副总裁兼大中国区总经理，非常高兴今天能够来到这里。

主持人：提起沐雷软件，我们看到一些资料，可能是全球500强基本上都在用的系统，可能我们广大的网友作为IT从业人员对沐雷软件不是特别的了解。

嘉宾：是。

主持人：所以能不能在节目的开始，请你介绍一下沐雷软件。

嘉宾：我想这个名字，大家是听到的时间不超过一年的，因为我们中国公司的成立是去年6月1日在上海正式注册成立的，同时我们也取了中国的名字叫做沐雷软件。如果你在电子采购领域提起这个公司的名字会有很多人知道，尤其是在采购方面的专业人士。Emptoris是一家有差不多12年历史的一家公司，我们的总部是在美国的伯灵顿，大家如果最近经常看一些美国有关伯灵顿东北角的经济报道，会发现有非常多的我们公司的报道，这些报道主要是关于我们公司正在进行的一收购和作为电子产业行业全球领先的供应商，我们在过去的五、六年当中，都一直被第三方专业机构，包括Gartner, Forrester, Aberdeen，在一些细分的行业里面，包括合同管理，寻源管理，电子支出管理这一块，我们都是被排在细分行业的第一名，大家都可以看到。比如说Gartner的“Magic Quadrant 魔力象限”，我们永远处在最右上方的，即在有眼光，同时也在执行力方面最强的一家公司。我们的客户像刚才周主编也讲，我们客户都是全球知名的大型财富500强的公司，我举若干个例子大家就应该知道，比如说在航空航天领域我们有波音，波音是全球最大的飞机制造商。

我们在电子制造领域有摩托罗拉，阿尔卡特，有爱立信，我们在制药行业有大家比较熟悉的诺华制药，在石油行业比如说壳牌石油，康菲石油这些都是我们的客户。比如说像全球最大的啤酒制造商Anheuser-Busch InBev，它的名字比较长，我一下子记不住他们中文名字，有的时候英文翻译中文会出现比较拗口的现象。但是他们的啤酒大家已经知道了，百威、喜力，这两家公司合并之后，他们全球的采购管理和寻源管理全部都是用我们的软件进行支撑。

Emptoris是一家非常专业的公司，我们对中国的市场也是非常的重视。我们去年进入中国之后，我们将今年又会在中国成立我们中国区的研发中心，为我们的产品在中国的本地化和客服支持做出进一步投资，我相信这样会对整个中国客户的支持会提高到下一个程度。

主持人：我昨天看到沐雷软件提纲的时候，我就有一个感觉，我觉得这期不太好做。为什么呢，因为沐雷做的一件事，我们换成必须通俗一句话，在花钱的过程当中省钱，给大家说一个官方名次就是采购寻源与供应业务，通过这个过程然后实现节约成本和提高运营资金的运营效率。我觉得这么绕口的问题请你做一个详细的解释，怎么样在花钱的过程当中省钱。

嘉宾：是，实际上我觉得在花钱的过程中省钱听起来是一个比较复杂的概念，实际上讲起来并没有那样复杂，只是说在业务过程中会变得很复杂。我们首先想，在采购的过程当中，我们大家以前更多的时候看重采购，我就是给别人做一个招投标、谈判，签完合同OK，这个业务就已经做好了。但是实际上如果是从一个战略采购的层面上来讲，并不仅仅是这样子。我们可以把战略采购的层面，从前期的寻源采购支出的分析，到后期执行层面的寻源、招标，合同谈判，以及到最后的数据支出管理，合同监管这一块，这实际上是一个全套的过程。

举一个最简单的例子，我们曾经是说有的公司寻源部门说OK，我跟供应商谈了非常低的价格，这个价格是全行业最低的，但是他一定会给你省钱吗？未必，可能会带来质量的风险，大家可以知道，采购如果带来了质量的风险的话，会给一些企业带来巨大的伤害，我们国内的乳制品的企业，前几年就发生过这样的事情，他采购的原料，带来了三聚氰胺，所以导致三鹿奶粉的倒闭，也导致我们乳业行业到迄今为止，只要一提三聚氰胺，大家都是谈虎色变，我想这就是采购带来的一个伤害。也就是说没有把好质量关，所以说采购的话，实际上我们在采购这个行业，全球角度来讲，我们并不去单单的讲降低价格，降低价格未必是最好的一个选择，我们更强调的是说一个最好的性价比，就是说在质量、交付、售后服务各个方面都能够保证的前提下，拿到一个最合理的价格，这样的话就不是把一座五星级酒店和经济型酒店进行对比，而是在同类似的基础上进行采购。

实际上签完合同之后，这个合同的监管也是非常重要的，很多人说签订很低的合同，但是等到若干年之后，可能两年之后，咱不用说太长，一到两年，因为一般国内的企业签长期合同的话，其实就是签一年的定期合同，一年之后你再到ERP系统里面去看，我当初谈的价格有没有被执行下来呢？大多数的情况是说没有，或者发现我们当时谈的是一杯水是十块钱，但是等到一年之后我们去总结这个合同的时候发现，我们总共应该花100块钱，但是最终花了120块钱，这多出来的20块钱花在什么地方呢？大家发现说原来有的子公司没有按照集团谈好的协议去进行下订单，也有可能是说供应商的销售是比较有能力的，想办法在销售过程中多卖了20块钱的额外产品给你的公司，但是对于我们公司来讲，我们的采购成本就会上升，我们的利润其实就会减少20块钱。因为对于采购来讲，你增加一块钱的支出，公司净利润就会减少一块钱，这是一个加法和减法很简单的数字，我们讲在这个采购过程中不仅仅省钱而且是赚钱，在采购的过程当中，在合理的基础上去降低你的总体拥有成本，而且是说帮公司去增加你的净利润，这就是采购的一个价值。

主持人：我想可能谈到采购当中省钱大家更多的想到老太太买菜讲一个很低的价格，或者女士上街去火拼，其实并不是这么简单。我想可能是一个数量级的问题，你能不能举出在合理保密范围之内，某一个集团，比如说应用了采购管理之后，他所节约的资金到底有多少？

嘉宾：是，我觉得其实这个不需要去讲某一个公司总体省了多少钱，我只要举一个案例，一个具体的招投标案例，我想就是从微观的角度让大家看到说，从我们传统的采购方式转向电子采购方式带来的价值有多少？应该是在2008年12月底的时候，我在广东，当时我们帮广东一家非常大的，非常知名的家电企业做了一次年度的招投标服务。我想这个大家可以到21世纪经济报道的网站上面搜寻一下，当时有关我们这一篇文章。因为后来节省非常高，所以说也专门帮我们写了一篇采访报道。

实际上这个客户有两个采购招标的行为，一个是说年度的包装纸箱采购，这个招标项目差不多有2000多万的金额。这个金额预算是从哪里来的呢？是从2007年采购同等数量的包装箱的基础上的实际签约价格，再降低5%得出来了。也就是说我去年买了差不多这么多包装箱，这么多公司用，我花了2100万，我今年还想买类似同样多的东西，我只想花2000万，我们当初承诺是说使用我们这个软件进行在线招投标之后，我们可以帮助客户节省至少10%，当时客户的同事觉得非常有挑战性，因为他们觉得能够降5%已经是非常好的成绩，他们的采购专员是非常专业，而且非常敬业。对供应商谈判的技巧也是非常好，他们认为过去的价格都是非常好。

事实的结果是什么样的呢？事实的结果是说，这个包装箱的采购项目，在电子采购竞标的当天，经过差不多两个多小时网上竞价，最终的结果是说，老供应商拿到了30%的业务量，新供应商拿到70%的供应量，最终的总价比去年的总价在同等数量级别上面降低了31.5%，也就是说他的预算做了2000万，最终买来同样东西签约价是2400万左右，而去年花了2100万买这个东西。

主持人：都是百万级的。

嘉宾：我们并不是说每一次招投标都可以取得这样客观的节省，但是由于你以前用的传统的采购方式，你的竞争格局是说，你有五家供应商，五家供应商五对一，对你的采购专员，甚至他们五家里面有两、三家大家经常在一起做业务，他们可能比较熟悉，他们甚至可能会产生围标的现象来对付你，你是一对五，我们在电子竞标的前提下，他们五个人中任何一个供应商都是一对五，为什么呢？为什么是一对五呢？每一个供应商在竞价的时候会看到有四家竞争对手，同时他还要面对采购专员来的压力，就变成了你原来是一对五，现在变成他们每一个人是一对五。而你在旁边的话，实际上压力不是很大的，因为在竞标的当天，其实你做的主要的事情，就是观看系统，同时给供应商一些电话的支持，让他们在竞标的过程当中能够顺利的投标，这是一个案例。

同时第二个案例也是这家公司，是另外一个产品的采购，这是螺丝钉，因为是一个家电企业，每年会采购非常多的螺丝钉，我们那一次为他五家分公司采购年度螺丝钉，差不多是1500万的采购金额，最终取得的节省差不多节省了30.5%左右，也就是说只用了1000万左右，买到了去年用1500万买到螺丝钉。供应商也是和去年差不多的，当然我们也会有一些客观原因，大家知道2008年的时候经济危机，很多公司从追求利润到追求生存，可能价格会有一些下浮。我想这个经过最终跟客户的交流，客户仍然认可去掉这些客观因素，两个项目上能够取得的认可的节省比例是在25%。我们想3000万的采购金额25%是非常大的数字。

主持人：我想采购管理在今天更有意义，因为今天更多的企业是面对成本压力，就是说可能今天的100块钱好象给人感觉是明年十块钱使，在这种情况下如何让抵抗通胀压力，抵销来自于供货商的压力，在成本上进行进一步节约，每一个企业都是特别关注的。

嘉宾：你提到了非常厉害的问题，就是在通胀的情况下如何采购取得更好的价格。实际上大家可以看到，如果今年的通胀率是5%，我买了同样一个东西，跟去年的价格一样，实际上代表我已经为公司节省5%，这是一个很简单的数学。如果能够比去年还要便宜5%的话，实际上我帮公司最起码取得10%的节省，可能是十点几，我就不讲具体的比例。我想实际上来讲，在通胀的今天，对于公司来讲，如何去降低或者说合理控制你的总体成本，这个实际上仍然和我们整个战略采购的理念是有关系的。首先就是说你应该知道把钱花到哪里去了，每年很多采购部的部长或者采购总监会说，我们到年底做总结的时候是非常困难的，为什么呢？我们去年的采购金额比前年增长了30%甚至可能50%，因为很多公司这两个业务非常好，采购金额也会上去。但是我们发现是说，我们这种意外采购越来越多，就是说我买这个纸杯，我第一次买了一千个，下一次又买了500个，然后每个月都买200个，结果到年底我一看发现我这个纸杯买的比人家贵很多，或者买的同样的纸杯有便宜的，有贵的，各种各样都有，这种随机性采购非常多。我想首先你要了解，把你钱花到哪里去，这样你需要做一个企业的采购支出的分析，这个分析的话，一般来讲可以按照多维度来做，你可以看是按照我的地区分公司，按照我采购的类别，比如说行政用品类，生产设备类，原材料类。也可以按照重要的供应商，比如说我跟IBM买了很多东西，可能IBM不同的事业部或者IBM合资公司，我们总体上来讲给IBM买了多少东西。

当你有了这样一个类似于分析仓库，数据仓库的报表之后，你可以随时的去查看从不同的角度看我把钱花在什么地方？为什么呢？只有通过摸过家底之后才知道我有多少家产，我应该怎么样去节省。我们在以前，曾经帮过一家移动公司，移动服务公司做过一次采购的支出的分析项目，我们就发现了同一个供货商，供应的同一类产品，可能配置上稍微有一些不同，因为他的分公司有的在黑龙江，有的在海南，在黑龙江可能要加一些抗寒的指标，在海南的话要加一些抗湿，抗热的指标，但是基本上配置都是差不多的，95%是一样的。但是后来我们就发现，这个供应商卖给黑龙江的价格比卖给上海和北京的价格贵1.5倍，卖给海南的价格比卖给黑龙江价格还要贵30%，我们发现这个是为什么呢？我们就看到说是不是有物流的因素在里面作怪，我们发现这家供应商在上海。我们了解到去海南和去黑龙江的物流成本相差无几，是不是售后服务的成本在作怪呢？我们后来发现说售后服务是另外单来的，这个价格差异主要出在设备本身上面。后来就发现其实这个价格不应该差这么多，因为我们把各种各样的因素去掉之后发现只是比较两个纸杯价格的时候，如果同样一个品牌相差这么多，你就不应该发生这种情况。

后来我们就把这一类建议我们客户，把这一类设备归入到总部招投标的项目当中，通过总部的招投标，对他们现有的八家供应商进行重新招标之后，这一类总体设备成本降了35%。

嘉宾：给我感觉好象是采购的过程就是一个博弈的过程，博弈如果我们把博弈定向在一个单向上，比如说就是纸牌，可能高手就会在算牌，不断的在算牌。就是你掌握这个算牌底牌的精细程度决定于你的水平有多高，我可以这么理解吗？

主持人：对，你讲的非常像，我觉得就是说博弈这两个字在我们给客户做的一些讲座当中经常会提博弈方式的改变，这个博弈方式的改变其实我前面已经提到了，如果是在寻源的过程当中，你就是改变了你和供应商之间的谈判方式，你原来和他是一对多，甚至他们多个联合起来对付你。现在是他们对N-1+1这个N- 1就是N个供应商减去他自己再加上你，所以说他变成了，他的压力比你要大，以前是你的压力比他要大。你买的东西越贵重，项目规模越大，采购专员或者说采购总监的压力越大。因为为什么呢？当一个几亿元，几千万元或者是几亿元的采购招投标项目出来之后，公司所有人眼睛会盯着你，所有的供应商也会盯着你。所以说你的压力会非常大的。

我想就是说这个博弈的改变，不仅仅是对外部的，而且也是对内部的，我们也讲就是说，你和你的老板，也是有博弈的，你和公司的各个其他部门也是有博弈的。为什么呢？当你定了一个产品，一个供应商之后，会有不同的声音，会有很多的问号从公司内部过来，别人会问你说我为什么这样去做招投标，我为什么只选择这几家供应商过来，我为什么最终选这家供应商。我以前传统的方式就是说你会写很多报告，做很多轮招投标，如果内部的反对的声音太大的话，你就只能无限期的托下去。因为为什么呢？因为你很难去取得公司内部的人员对整个招投标过程的认可，而不是说对结果，你最大的障碍是说当你把授标建议书交给我们讲你的老板或者说管理层的时候，他会问你这个结果是怎么来的，而你用口述或者说写报告的方式，你很难证明这个过程就是这个样子。所以说举一个例子，很多公司的招投标项目，这种大型的招投标项目，一个项目会托三个月，六个月甚至九个月，跟我们销售过程差不多，这正好是对应的。

你如果让九个月之后写一份报告书，我从九个月前某一天开始到这九个月过程当中我们做了哪些事情，你是查无实据的，因为人会遗忘的，你很多的事情是记不清楚的。到那个时候讲我们当时做了哪些东西，很多人也会忘。在这个过程当中我们系统怎么样做这个过程呢？举一个例子，我们采购全过程一般来讲跟供应商签合同之前的步骤会分成这样子的，一般是说叫做你立项，在立项前会有一个调研，这个调研可能会调研市场，会做一些FI，让供应商说来我们做哪些事情，这个市场上有那些供应商，我们的客户大致是什么样子，你可能会做一到两个月RFI了解一下潜在供应商有哪些。
当你把这些潜在的供应商看过一遍之后，你可能会说我准备买这个东西，所以说我请这五家供应商，而不是二十家供应商。这五家供应商之后可能会发一些RFP给他们，让他们提供一些技术方案，服务方案，设计方案，然后你这个叫做博众家之彩，然后你会说，经过若干轮的技术征询之后，我们决定采用一个我们认为最好的一个综合的技术方案，可能是综合了若干家的建议和你自己的经验和公司的一些特别的需求。这个过程也会很长。

第三个，你最终说原来有三家公司可以满足我的技术方案，你这个时候会发寻价书，让他们报价，最后的话可能选重两家，先跟第一家谈，再跟第二家谈，这个过程非常复杂，尤其是一些大型的采购项目。在这个过程当中，如果是通过系统去做的话，系统会把你整个从第一天发RFI开始，一直到RFP到多轮RFP，到你发RFQ，询价书，到你做反向竞拍，到你最终内部的分析结果，在系统里面全部可以展示出来。

那也就是讲如果我九个月之前在系统里面设立了一个项目，我们举一个例子，纸杯的采购项目。在这个里面我先发了一个RFI给20家供应商，我在系统里面就会看到有一个RFI，这个项目下面第一个行为就是一个RFI，三个月之内完成。然后再发若干轮RFP，在系统里会看到这个项目第二个步骤，大步骤是RFP，在RFP动作下面，当你九个月之后去看的时候，你会发现在这个RFP下面有五轮RFP，我总共做了五轮。每个供应商做的，给你每一轮提的建议是什么呢？在系统里面都可以追溯得到的。

怎么样从20家变成5家，从5家变成三家，这个里面有你的业务标准。比如说我们希望我们的供应商是一些实力比较强的供应商，我希望他的年营业额最起码有一个亿，他的技术支持最起码是50名，这是一些非常严格的要求。你低于这个要求可能不和你谈了，当我们做第一轮RFI的时候，我们在系统里面问他们一个问题，你们年营业额是多少，你们技术支持人员是多少，我们不会告诉他标准答案，我们会要求他按时继续填写。当他填写说我的技术人员是49名的时候，你可以在系统内部设置一些参数说50是必须的。当他回答49个时候，他不会看到任何结果，当你去看供应商答复的时候，这一条问题系统会自动给你一个提醒，告诉你说这个供应商在必须达到的标准上没有达到，比如说没有达到ISO9000，这个时候你就不需要跟这一家供应商进行下一步了，所以说别人如果问你说为什么没有选择某一家公司进入我们第二轮RFP，你说因为在RFI的时候，在系统里面回答我们技术支持人员只有49名，他也提供了技术人员的名单，在我们的当时要求是说你必须有50名以上，基于这个原则，我们没有选择他进入第二轮，你可以到系统里面看九个月之前的回复，我们当时发的RFI。

这样的话你写出最终报告，你可以很清楚告诉别人说九个月之前做了什么，甚至到最后一步，当你在五家供应商里面要选择授标的时候，你说我选择两家。这两家怎么样去选，你其实有很多方式的，比如说像我们去做装修，我们也有很多找装修公司的方式，有包工包料，有只包工，可能我买一部分料，他也帮我买一部分料，这种情况都会有。当你做采购的时候就会有类似的想法，你可能说我把这个项目都给同一家供应商了，这是一种授标方式思路，我有可能出现第二种情况，我找一家老供应商，找一家新供应商，新供应商最好不要拿整体超过40%，因为我觉得技术要求非常高，我不希望给新供应商带来太多的风险。

第三，你可能会考虑说，我这个授标方式不仅仅是要考虑价格，我还要考虑他们的售后服务质量，我还要考虑他们的行业地位，我还要考虑是说他甚至物理距离，比如说他的仓库离我这里有多远，这样的话我的售后服务是有多少保证，这些非价格因素可能在里面都会有考虑。

在我们的系统里，你都可以把这些授标的思路做成业务模板，当一个招投标结束之后，比如说我刚才装修的项目，如果包工包料是一种授标思路，包工是一种思路，半包工包料是一种思路，我就可以把这三种思路做成标准的业务模板放在系统里。当一个装修的项目结束之后，我就可以选择这三种授标思路当中一种或者两种或者三种，选择好之后我运行一下，系统就会给出我一个报表，告诉我说在每一种授标思路下面你能够取得的结果是什么，在第一种情况下应该授标给谁，你的总体价格是多少，在第二种、第三种情况下应该授标给谁，你取得的结果是什么。最终会有一些比较图，你会发现说原来我应该授标给第三种情况，因为在这种情况下我们公司的风险是最低的，为什么呢？因为能够授标的几家供应商的绩效考核分数是最高的，因为我们可以从供应商绩效考核数据库里拿出历史得分。

第二，它的价格也不是最高的，他售后服务质量也是最好的，我们总体风险是最低的。当你去把这个报告交给你的管理层说，我们准备用第三种思路去选择这两家供应商，但是在这之前我们经过了这样的过程，九个月，我们也经过这样一个授标的考量，一、二、三种方式，我们最终选择了第三种，因为他带来了总体效益是最好的。这个时候我相信管理层会更加倾向于赞同你的观点。

主持人：我想可能听了你的讲解，我刚才有一个词用对了—博弈，因为在所有的普及型博弈中的读物当中都爱用这个例子，就是两个小偷，可能一个人不招，另外一个人也不招，两个人扛到底可能是无罪。其中一个人招了，另外一个人不招，这种情况下不招的人可能获得一种重罪，或者获得极刑。实际上我理解咱们管理分这样两个步骤，一个就是说自己完完全全制定游戏规则，完完全全另外一块在小偷的博弈例子当中，谁掌握信息量最大化，可能拿到最主动。我想一个是把所有的规则完完全全制定在整个游戏过程当中，而且另外一方面让自己处在信息最大化的这一方，可能对上整个过程让他们觉得一切尽在掌握，对外可能觉得所有的规则怎么有的我怎么玩。

嘉宾：当然就是从专业的角度来说你和你的供应商之间应该还是有一些契约，在竞标之前或者做电子采购之前应该有一些书面的协议来规定你们的行为规范，这个对你来讲也是很重要的。如果你是规则的制定者，你必须遵守这个规则，如果你不遵守的话，别人可能跟你玩一次，第二次不会跟你再玩了。但是你刚才也讲了另外一点就是信息最大化，我们现在这种电子采购，比如说在电子竞标这一块，其实是扩大了你的信息来源，并没有减少供应商的信息来源，但是是改变了这个博弈方式，你获得了比以前更多的信息。

对于供应商来讲，在电子竞标的过程当中，这两个小时或者三个小时当中，他得到的信息是没有你多的，所以说这个时候你给他的压力是非常大的。所以说我们会发现，在电子竞标过程当中，经常供应商来投标的人都是他们的总监级别以上，甚至有的公司是总经理亲自来投标，如果这个项目比较大的话。

主持人：另外我觉得制定这个规则，可能涉及到系统，具体到系统比如说二次开发，或者说这种数据模板，这个数据模型谁来做呢？

嘉宾：其实这个规则的制定对于我们系统来讲并没有涉及特别多的二次开发，因为我们是一个专业的电子竞标系统，我们对整个电子竞标过程当中对有可能出现的一些情况，在我们系统里都有一些参数。也就是说任何一个竞标，在竞标之前我都可以首先在业务上跟你达成一致。举一个例子，你说我们这一次竞标，我们每一次要求供应商报价比上一轮报价低0.5还是低1%呢？因为你别小看这个价格价差的规定，它的基数非常大，而且给你带来的结果也是不一样的。

举一个例子，你说供应商每次必须比上次低1%，有可能起价是十万块钱，他只能降五次，他降了五轮之后再也降不动了，这个时候简单算算你只拿到5%的降幅，肯定是多于这个了，我只是简单的去讲，或者1%的五次方，类似于这样子。

但是如果你说我每次只让他降0.5%，可能举一个例子降了8轮之后跟前面降五轮的结果是一样的，但是他可能在0.5的情况下第九轮还可以降，这个时候你就取得了多0.5的节省，这是一个很重要的。另外一个我们有的时候，为什么会让供应商感觉到心里压力，经常会告诉他，他会经常感觉到这个项目快结束了。所以说我们一般会开始去的时候会说，电子竞标标准的结束时候，比如说九点开始，九点半结束，九点半的最后五分钟，如果有新的价格出现，整个竞标就会自动延长五分钟还是十分钟。在这五分钟或者十分钟里，只要有新的价格出现又会延长五分钟到十分钟，这个时候也是有一些规则。你说我只要看第一名的报价出现变化我才延长时间呢还是说只要有新报价出现我就延长时间，这个取得效果也是不一样的。因为人的心里在变化的时候，你如果时间太短，有的时候可能没有办法去做这个决定。我刚才讲的第一个客户包装箱的案例，刚开始的时候他们倾向于说排名第一的供应商价格出现变化我才变化，我不管后面的，因为后面价格太贵，我干嘛去管他的呢。后来发现其实我们当时不建议他们做，我们建议他任何新的供应商报价都应该延长这个竞标时间，最终我们发现就是由于这个原因他们取得了一个很高的节省，因为为什么呢？因为在前面半个小时之内有一家供应商的报价是低于所有供应商的15%，在前面半个小时之内所有的供应商都没有办法跟这家供应商去做，如果你说只有第一名价格发生变化的时候，我们在9点30分这个竞标已经结束了。但是我们后来发现所有的新供应商追赶这家老供应商报价都是在9：45之后发生的，为什么呢？因为我们发现当新供应商不知道这个价格分别在哪里的时候，他们一开始每次只降一点点，后来发现因为在系统里面看到自己的排名，等到9：30分之后系统会出现倒计时，十、九、八、七，那新供应商觉得很着急，哎呀我原来前面半个小时这种小幅度的降价并不能让我变成第一名，有的供应商选择了一下子报价变成第一名，因为系统里有快捷件，说你只要选择一个第一名的报价，我成为第一名的报价，系统会自动帮助你算你比第一名便宜1%，你就变成第一名了，这个规则也是我们事先设计的，他只要现在了这个之后，结果他就一下子出现了一个新供应商的价格低于原来老供应商报价的情况，这个竞争在他们两个之间产生的，他们两个价格一直是在差五万块钱到十万块钱之间竞争，到最后竞标结束的时候，这个新供应商突然之间又降了20多万，这个老供应商再降了五万结果没有追上，这个竞标就结束了。

大家可以看到，实际上时间持久战让你能够取得最终胜利的很重要的因素，我们讲业务规则的制定，实际上系统规则的制定很多是你竞标策略，这些竞标策略都是你的博弈的规则，你制定了这个规则，对你买方越有力的话，你取得的收益越大。

主持人：其实我刚才注意到，你刚才举了一个例子，就是说三鹿奶粉的例子，实际上我觉得这个例子不是孤立的，采购方面不仅是金钱的节省，可能直接关系到商誉或者企业生死。我们知道最近最大一宗就是双汇，八年之前我看过他们系统，当时双汇以疯狂的速度在扩张，田间地头上都有他们的鲜肉店，当时可能极受欢迎。所到之处攻城略地，几乎就是没有对手。但是可能只是一小点瘦肉精，我是这么做的，我们家正好剩半包双汇火腿肠，我义无反顾地扔进垃圾桶里了。所以就是说，我觉得是不是说，能不能换一个角度，可能从我们客户，消费者这个角度对采购环节最关注的一个问题，采购在企业当中究竟重要到什么位置？

嘉宾：我讲这个公司的产生，我想任何一个公司的产品到最后都是服务于大众的，在这个过程当中，这个产品形成过程当中最前端就是一个采购，因为他采购了原料或者原始服务之后才能制造他的产品和服务，这个过程当中采购最终决定着你作为使用者得到的收益是什么，如果你不幸买到三聚氰胺的奶粉就很倒霉了。我们在一开始的时候，我就提过一句话，不知道大家还记得不记得。就是采购不仅仅是以价格为王的，而且应该是以性价比来作为最终的取胜因素。这个性价比代表什么呢？我们去采购的时候，不仅仅是说价格就是最低的就是最好的，而是综合了性能、价格、质量、安全，绩效考核，以及你相关的一些因素之后取得了一个最佳分数。在我们的系统里，我们都是可以随时设置，在这个竞标过程当中，这个项目当中，我们的价格比例是多少，占总体的比例是多少，尤其当你做一些技术方案，比如说方案设计RFP的时候，我们可以说价格占总分是百分之多少，质量件占百分之多少，售后服务件占百分之多少，供应商绩效考核占百份之多少，这有一个综合的评分价格。

因为我们现在国内大部分公司或者工厂，他们的采购都是综合评分法，其实这是非常正确的一个选择。但是在执行的过程当中，如果没有一个有利的工具帮助你进行执行的话，你很难利用人脑计算出这个应该是这样子，那个应该是那样子。所以说在我们系统，在我们解决方案里，或者我们客户里你会经常发现说，他们是用我们的系统，利用我们的系统进行这种综合性价比的考核。你刚才提到双汇，其实我们在食品行业也有很多客户，举一个最简单的例子，我刚才提到了啤酒，我再讲一个例子，亨氏食品，亨氏食品全球都是使用我们采购招投标基本方案，目前他们在欧洲和南美，还有北美都已经正式上线了，亚太的话正在实施，很快会上线。我们在亨氏的时候有一些案例，比如说儿童食品，大家也知道小朋友在小的时候会吃亨氏的米粉，我的孩子小的时候很喜欢吃那个，那个其实是很重要的。孩子吃的东西如果有质量问题，就会有非常大的影响。在我们的客户里面，亨氏是有一个著称的，这个出名是出名在什么地方？亨氏的授标规则是最复杂的，在亨氏业务决策过程当中，他们每一个产品在不同的地区都有不同的授标原则。哪怕是米粉的原材料，在英国，在南美，在中国都会根据当地的食品安全法去制定他的规则，我们买了原料应该符合哪些规则。所以说同一个类别的产品在亨氏的系统里面，在亨氏的采购业务里面，在不同的国家都是有若干个决策方案，我刚才讲的这种决策模板，而且都是独一无二的。在我们的系统里完全支持它，后来我们做完亨氏项目之后发现，亨氏全球采购总共有多少业务决策方式的模板呢？超过500个。你不要小看超过500个，这代表在我的采购业务过程当中，我们有超过500种决策方式，我们一般的客户采购决策方式会在多少呢？一般是在100-200个，因为人的思路是有限的，但是由于亨氏行业的特殊性，他们在食品行业有非常高的质量要求和安全要求，所以说他们的特性就是这样子，我们系统帮助他们去实现一个这样业务规则。

主持人：谈到这个问题我觉得想一件比较丢国人脸的事，就是说好象现在国人都是到香港采购奶粉，甚至为了与当地婴幼儿争奶粉双方大打出手，这种事情已经出现了。但是我觉得这就有一个合规的问题，实际上三鹿事件毁掉的不仅是一家企业，我觉得更多的是大家对中国奶制品行业的信心。我觉得合规似乎离我们很遥远，我接触很多企业，都是准备到美国上市，谈这个合规。很多人谈到合规成本有多高，我觉得你合规的成本无论是付出多少成本，你企业的倒闭成本不成正比的，甚至说他合规成本是微不足道的。我想可能现在很多企业在国内也需要合规，或者实现跨国经营，到国外去适应国外法律合规，咱们在合规方面能帮到这些企业起到什么作用？

嘉宾：其实举一个比较简单的例子，如果一个公司在美国上市的话，他就要遵守美国的萨班法案，里面有若干的条款，比如说507或者说一些其他的条款。萨班的主要的原则就是说，他不是在事前帮助你做非常多的监督，而是当你一个事情发生之后，你是有迹可寻的，可以去追溯这个事件从一开始到最终中间的过程是什么样，每一个环节当中负责人是谁，他的整个行动是什么样。你还记得我刚才讲的九个月招投标项目，如果是这样一个系统支撑我们整个公司的运营，我不仅仅是支撑这九个月招投标项目，因为为什么呢？九个月之后跟这家供应商签订了一个合同，这个合同是两年的执行合同，在我们系统里，我们合同管理系统可以帮助你去跟供应商签订两年的执行合同，通过我们的采购支出分析系统可以监督你跟这个供应商，后面两年合同执行情况。所以说当你不管是在这两年当中还是两年之后，如果你需要追溯合同的来龙去脉的话，你想想应该从什么地方可以追溯到。这个问题我问一下，你觉得我可以追溯到什么时候？

嘉宾：应该是两年零九个月，因为前九个月有法律法规依据的，或者说双方翻脸了，两年零九个月之前我就有证据了。

主持人：是，所以说我们的系统可以帮助你从最前端的，从RFI市场调研开始，你和供应商还不认识的时候，那个时候开始追溯，一直追溯到你和他签合同，一直到你需要追溯的时间段位置，整个过程当中，在我们系统里都是可以追溯的，可以有报告呈现，可以有证据提供给证监会或者监管机构。这在美国很注重的合规点，不仅仅是合同的合规，而且是说整个采购行为的合规，都是需要做到有据可寻。

嘉宾：提到这一点，我突然想起来我昨天读到一篇文章，在163上面看到的。温家宝总理在3月26日做了一个讲话，这个讲话有一点我是特别感兴趣的，你可以回头到网上查一下。他就讲我们反腐倡廉，中间有一点非常重要，他只提了这一点讲的比较多，其他的没有特别的讲。就是说要加强招投标领域的透明管理和防止权利寻租。大家可以看到，我们国家的总理能够在工作会议上面对招投标这一块提出了一个很大的建议和方向，我觉得这也是代表我们整个国家的合规的要求，将来会变得越来越高。如果是说在这一块我们监管很严格，可能不会出现类似于双汇，类似于三鹿这种事件。
主持人：你看实际上现在三鹿，双汇都是非常大型的企业，我们说三鹿跟双汇被发现了，没有被发现的我们也不知道有多少。现在大家需要归本塑源，从国外的视角拉回到国内来说，现在国内企业对合同管理最大的问题在那儿呢？

嘉宾：我想其实最大的问题就是两个方面，我相信大家也知道合同不仅仅是一个合同，如果你把合同仅仅是当做签署这么简单的话，那么这个就会出现合规管理的问题。我们为什么签一个合同，在这之前我们是不是有一个非常标准的流程，就像我讲的一个类似于九个月的招投标项目，所有的招投标行为都是可追溯的一个过程来追踪我去签署这个合同。

我这个合同签署之后，我们后面的执行是不是对我们公司的整体来讲是有约束力的，当你两年的合同执行完毕之后，你就会发现我最终实际付给这家工厂的钱和我们当初签约的总价是不是一致的。如果低于了，那你可能更厉害，如果超过的话，或者是你不知道你怎么超出的，那么这个合同的合规管理是比较失败的，因为你实际上这个合同等于是没有签。

我想对于一个合同的合规管理，不仅仅是翻这张纸，看看这个合同写了什么，也不是出了事情的时候才会去看，而是首先这个合同签署是有一个依据的，前面的过程很清楚，这也是一个合规的表现。

第二，在合同签署之后，这个监管是实时的，监管不应该是等到出现了事情才去监管，不是说等到哪天监管部门来找你说你的肉里有瘦肉精了才发现。而是在这个合同执行过程当中，你的系统，你的业务就可以随时去发现这个问题，不仅仅是价格方面的问题，是质量方面，安全方面的问题，这个时候你的合规管理才能做到提升。

主持人：谈到这个问题，我想沐雷软件是这个问题的解决方案提供者，但是谈到解决方案提供者，因为合规，可能这个规定，就是合什么规范，是国外的规范还是国内的规范？比如说沐雷软件可能是依据国外的规范，我觉得可能要拿到中国来，给出一些有中国特色的解决方案，要进行一些本土化的工作，这一块我们有什么长远打算吗？

嘉宾：长远的打算肯定有的，我想更强调的是我们做这个事情不是将来做，而是现在在做，而且已经过去就做过了，你问我的事情是我们在去年就做的事情。大家如果有参观我们公司的网站（www.emptorischina.com）会发现，我们在中国的网站上面有一篇新闻，就是我们Emptoris中国发布我们中国包这样的一篇新闻。什么是所谓的中国包呢？中国包就是说是我们基于中国采购的招标法，这个招标法和国外的很多通用的采购行为准则是有一些不太一样的，尤其是针对一些审批方面，针对一些工作流程的管理方面更加的严格。

我们在去年利用我们全球的研发中心，在我们的系统里做了一些改变，我们把这些改变统称为中国包，这些功能的改变是适应中国市场而做的，包括招标的审批，审批流，包括两步开标，包括开标大厅，很多人听到这些东西都是很熟悉的。当你去参加一个招投标的时候，很多人都说我先开基础标，再开商务标和价格标，到最后开标的当天是会把你叫到一个会议厅里唱标，你会知道所有人的价格，这些在我们的系统里都可以实现，我相信在我们其他的竞争对手里是没有人可以做到这一点的。

我们认为中国随着招投标监管的提升，会有进一步的技术要求和业务要求提出来，所以说刚才我也提到了我们今年会成立中国区的研发中心，中国区研发的规模初期是在30人左右，主要的工作职能就是说按照中国客户普遍的业务需求，去对我们的产品做一些提升，去丰富我们中国包的功能。这些功能可能在其他国家的其他客户是没有用的，同时也为我们中国的客户提供更好的售后服务。

主持人：最近两年很多国外的专用软件纷纷进入中国，我想知道咱们沐雷软件对中国招投标的信息化市场是怎么看的呢？

嘉宾：我在采购信息化的领域里工作已经有差不多快六年了，在之前，我在ERP行业也有十多年的经历。我想目前在电子采购管理行业，我们中国公司的水平相当于20年前我们在ERP领域的水平。

主持人：20年前的ERP？

嘉宾：对，有一点像这个样子。20年前，大家都认识到了ERP的重要性，也希望上ERP，那时候很多ERP公司在中国的业务是蓬勃发展。现在在电子采购这个行业，五、六年前我们讲是一片荒漠，全中国也就几家公司在用。我认为从2008年的经济危机之后开始，越来越多的企业注意到原来采购对我来讲是很重要的，因为采购不仅仅是保证我利润的一个方式，而且是保证我当危机来临的时候，我仍然是有利润可赚的。就是说生意好的时候，大家都可以生存，生意不好的时候，只有强者才可以生存。采购就是你比别人要强的重要的方面之一。

我们看到从2008、2009、2010、2011年，越来越多的中国公司，不管是国企还是在中国的外企，还是中国的民营企业或者是股份制公司，他们都开始把采购管理提上了他们的工作日程，在中国目前已经有越来越多的大型公司采用了我们的方案。比如说我们现在在中国的客户里面包括了像中海油，中国还有石油公司这样的几个大型国企，也包括了像大家比较熟悉的，经常去的肯德基、必胜客的母公司在中国的业务。

主持人：刚才您提到了很重要的一点，就是经济危机当中非常流行的一句话叫退潮之后才知道谁在裸泳。

嘉宾：对。

主持人：从采购方面榨出油来，可能只有在竞争非常充分的情况下才能真正的体现出来。

嘉宾：是的，采购是一个非常缓慢的过程，当你说明天要降低10%成本的时候，离关门不太远了，你应该是说我希望我们今年的成本能够在去年的基础上再降多少，这个时候对你来讲是一个持续的行为。当你的机制都是良性运行的时候，突然之间经济危机再来，你可能也会有一个缓冲的余地。

2008年我去过广东，当时感觉就是那里人员荒芜，我记得当时我住在一个酒店里，原来那个酒店四周是非常漂亮的石阶，晚上12点、1点钟依然是人来人往。那天我们是七点钟出去吃晚饭，发现整条街上不超过100人，这条街有多长？500米长的一条街，不到100个人，很多店都是关门大吉，没有生意了。

主持人：我想跟你分享一个信息，2006、2007年的时间段，当时跟我们CBSI的总编一块儿去那些工厂看一看，当时我们看到一些景象，因为平常都是做信息化的，大家觉得对他们的管理非常吃惊，当时总编问了一句说你们为什么不用信息化呢？结果被人家推出来了，他们觉得我们好像是推销系统的，其实大家就是看一看。当时的感觉，其实大家没有印象，但是真的大潮来了以后，当你知道你在裸泳的时候，海滩剩下的是一堆尸体或者是贝壳，很惨烈的现象。

谈到这儿，我要代我们的用户问一个问题，我们看到沐雷软件给出的案例都是超过50亿的超大型的公司，国内给出的官方数字是70%是中小企业公司，他们投入有限，资金也有限，但是中小企业我想它们的特点是对电子采购的成本最敏感的一个类型。您觉得中小企业会不会用到沐雷的系统，或者是需要不需要引入这些思想？

嘉宾：我觉得肯定会需要得到的。因为任何一家公司采购都是一个重要运行的基石，没有一家公司说我不在乎我的采购成本是多少，因为公司生存的目的是为了利润，如果采购永远是比销售大的话，那家公司很快就会关门了。所以说第一个问题是毋庸置疑的。

第二个问题，我觉得其实也是一个非常好的问题，目前在中国我们也会发现一些中型企业已经开始和我们洽谈，希望有类似的系统帮助提升他们的管理，你讲的也非常对，他们对价格非常敏感。他的采购金额一年可能是30个亿，20个亿，甚至只有10个亿，我们其他的客户，一些年采购量都可以达到几千亿。

在这个时候，首先我们要去讲的是投资回报，不管是你的采购金额是十个亿、五十个亿、一百个亿还是一千个亿，我们会去帮你做一个分析，在你的采购里面，有哪些可以适合做电子采购。比如说十亿里面我们会发现有四亿可以用来做电子采购的管理，剩下的六亿不太适合，为什么呢？比如说钢材，比如说能源，这些东西跟石油公司或者是说钢铁公司去谈价格，你是没有办法去谈的，你可能更多的跟他谈战略合作。

在四亿的采购金额里，如果我们帮你做到电子采购的方案里面，如果能够帮你取得5%的节省，四亿的5%就是两千万。如果在两千万的基础上，你说我希望做多大的投资回报，这个投资汇报是什么呢？我省两千万，我花多少钱取得这两千万的节省，这就是投资回报。如果他说我希望是一比十个回报，那么可以说是投两百万，如果我的公司采购金额更大，我的公司采购金额可能是五十个亿，三十个亿，我中间可以有十个亿、二十个亿放在这个系统上，我取得5%的节省就是五千万，我在这个系统上花多少钱呢？三百万还是五百万？

我想首先这是我想去问用户的问题，不要单纯从绝对金额上看这个系统，而是要从投资回报上来看。节省下来的钱是可以有据可查的，而且是有一个实际的证据在那里。

第二，当然我们有不是说我们不去关注绝对金额，目前我们正在做中国市场的一个业务，我正在写一个中型市场的业务方案，这个业务的方案在中国的中型市场上，我们如何接近客户，帮助客户取得更大的节省，同时在他可以接受的预算范围之内。目前我还不太方便透露业务方案的内容，我相信过后在几个月的时候，你会发现我们也会做这样的一个市场的宣传，我们在中国推出针对中型市场的业务解决方案，这个可以帮助我们中国的公司在合理的范围之内去取得更大采购的节省。

主持人：虽然不便透露细节，这可能是广大中小型企业的CIO非常期待的一件事情，也希望您尽早推出这个方式。

嘉宾：会非常快。中国这个市场对我们来讲是非常重要的，我们也可以看到我们在中国的投入也是持续的。你应该会采访过很多国外来的软件公司，你会发现并不是所有的软件公司在成立不到一年就会在中国成立研发中心，而且投入这么大的人力资源，这个也是代表我们董事会对中国市场的重视。

主持人：我们最近做了一些大型的调查，得到了一些用户实际的需求，他们需要提供的是可能是上一套ERP，但是里面可能有CRM功能，有BI的功能，包括系统间的配合。50亿的企业，因为全球大家是统一，可能是SAP的系统，是甲骨文的系统，国内就是用友的，甚至是U8的简化版或者是金蝶的K3等等这些系统。咱们对这些系统的支持情况怎么样呢？

嘉宾：首先讲一下Emptoris是一个完全开放的系统，采购不是一个信息孤岛，是跟内部所有的系统都要去做集成的，因为采购的部门是很重要的，实际上是企业生存的最前端。很多公司是销售为王，其实如果没有采购，你销售所有做的事情很多都会变成无用功。在这里我们Emptoris从技术角度来讲，我们的系统是完全支持任何一个系统的集成。

举一个例子，我们有一家客户是澳大利亚的一家很大的银行，银行的特性就是会有非常多的收购和兼并，他们在一年之内收购了13家中小银行，这个时候他们就会出现问题了，他说我现在不知道这13家银行都买什么东西，花多少钱，对让他头疼的是这13家银行用的系统都是不一样的，都是自己开发的，这个时候他们说希望用Emptoris的采购支出解决方案去把13套系统，加上原有的ERP，把14套采购数据抓取进来，按照类别、地区、产品进行分析。这个项目我们花了差不多九个月的时间，这个当中也有一些咨询的服务，最终帮他摸清楚了，说原来采购一年是花这么多钱，买了哪些东西，跟谁买，一般都是什么时候去买，这样的话，他们就可以进行下一步的采购战略。下一步的采购战略他们就说我们会去建立一个集中采购部，比较通俗的一个叫法，集中采购部的目标就是说把每个公司，每个分行都去买的，金额比较大的类别统一到一起进行集中采购招标，这样就节省了非常多的采购金额。

我刚才讲了支出我们肯定是没有问题的，像合同，像寻源和ERP的集成也是非常多的。我们另外一家很大的客户就是英美矿业，他们都是SAP系统，没有问题，但是是九套不同的SAP系统，就是每个国家都是一套不同的设置，就是因为他是分散型管理。我们的系统就跟九套ERP系统进行对接。跟SAP、甲骨文、跟自我开发的系统对接，和我们国内的ERP系统进行对接的话，从技术的角度来讲是没有问题的。像你提到的CRM、BI这种系统，甚至还有更多的系统，像人力资源系统、信息安全管理系统等这些集成系统我们都是完全支持的。我们的系统从技术角度来讲，采用了行业的技术标准，JAVA开发的，我们的安全性非常高，集成开放性也是非常好。

主持人：刚才您谈到了您在ERP系统，就是行业当中有16年的从业经验，我想您一定记得ERP的概念混乱期，怎么超越ERP，后ERP，改变RP，在前面不断的变换字母，给了很多用户造成了一头雾水。后来我看到非常有意思的对ERP的解读，E就是咦，很惊喜；R是啊，明白了；最后的P非常不雅观的一个字，就是呸。

我觉得我们采购寻源、支出管理、合同管理，这个领域我想马上要热起来了，您能不能先做一个正本清源的工作，指出下面的发展趋势。

嘉宾：实际上采购支出管理的解决方案，我觉得跟ERP的解决方案在国外是一个叫法，没有多种版本，当时我们很多叫法是我们销售的策略，要区别我跟别人卖的东西是不一样的，这样的话，大家也知道要把自己放在不同的地位，才可以取得更好的收益，这是一个市场的策略。在国际的角度来讲，对于我们的这一套管理解决方案，是有一个英文的定义，就叫企业支出管理。企业支出管理实际上是涵盖了企业从寻源、采购、合同、供应商绩效管理、采购支出分析一直到你所有供应商的准入这一块，所有的一个范围。

企业支出管理包括了你整个公司里面很多部门的工作，大家可以看到其实整个的过程中有IT部的介入，有采购部的介入，有招标部的介入，也有公司管理层的介入，也有产品设计部、质量部，都会介入，因为在整个过程当中，他们都需要去参与。

所以说，我想我们还是沿用国际上标准的定义会比较好一点，就叫企业支出管理。支出管理的定义就是说通过使用标准的企业管理软件，类似于像我们Emptoris的电子支出解决方案，加上对你的采购业务流程的合理化改进，一些采购策略的改变，采购习惯的改变，采购组织的改变，从分散到集中，对采购类别的管理，不同类别的产品采用不同的采购招投标，或者是采购流程策略。你买钢材和买行政用品的采购策略一定是不一样的。

我们也看到国内很多领先的公司已经往细分化、精细化管理方面走了。其实在国外，比我们要细分的更多，我们在国外看到有的公司有采购部，采购下面还有很多按产品的采购组，比如说像我们知道的有生产原材料是一个组、电机产品是一个组，工程服务是一个组，行政是一个组，在这个之外，还有很多我们国内的同事很少接触的，比如说在国外电信支出，因为国外的电信费用是非常灵活的，有非常多的服务公司，有不同的费率，可以给公司带来非常多的支出，也可能会有非常大的节省。
我们Emptoris在一月份刚刚收购了一家全球领先的电信支出管理解决方案供应商Rivermine，当时的一个客户案例就是说大都会保险公司，他们一年的电信支出费用是1500万美金，通过使用了我们的电信支出管理解决方案之后，一年可以节省200万美金，200万美金对一个保险公司来讲不是一个非常大的数字，但是相对于1500万的采购规模来讲，这个节省比例是非常大的。

主持人：我总结一下，您觉得精细化是这个领域下一步的发展趋势。单从选型的角度来讲，是不是选型的过程当中，我直接需要考虑越精细化越好，对企业来说呢？

嘉宾：其实我觉得这是一个很重要的问题，企业如何去选择一个适合自己的管理解决方案，这是一个大的问题，我们可以把它套用到ERP上，也可以套用到支出管理解决方案上面。
首先企业要了解目前自己的状况，我们一般会把采购寻源分成若干个阶段。第一个阶段是日常采购，到最高的阶段是战略采购，战略采购就是基于总体拥有成本，基于性价比的采购行为，这中间分为四到五个步骤。首先需要判断自己处在哪一个阶段，在不同的阶段，你使用的采购业务策略是不同的。

大家可以看到，同样的一个行业类型的公司，在国外他们的采购行为的流程和国内的同样一家公司的流程是不一样的。你去看那个公司连系统都没有，怎么讲流程呢？行业的领先者，全球NO.1的一家公司，你去看了以后发现什么都是很正规的。首先你要决定你目前的状态是什么样子的，在哪个阶段，然后要决定在后面的两年之内要到哪一个阶段，这就是你这个项目的目标。在项目目标的基础上，决定我应该采用什么样的业务策略，这个业务策略再对应到系统上，说我应该选择什么样的系统。

有的系统对于你来讲，你一下子用不到那么多功能。比如说Emptoris非常强大，很多东西都有，是不是所有的东西都要买呢？其实不需要，我并不是说因为我是Emptoris公司的代表，我就希望大家买Emptoris所有的东西，其实没有必要，因为我们的产品是有弹性的，可以支撑你公司业务的成长。它的好处就是当你一开始只是去做寻源管理的时候，我可以支撑你，当你需要做到企业全方位的支出管理的时候，我也能支撑到你，这就是我们的合作过程，这个可能是两年、三年甚至是更长。

在这个过程当中，你也是一步一步走过去，从无到有，从入门到高级。当然我们中国的客户是很快的，像我们的客户中海油，我们这个系统去年年初开始实施，到去年七月份，总公司和若干家分公司上线，我们发现到了今年海油的客户都已经非常厉害了，他们现在所有的推广基本上是以他们的人员加上一些咨询公司的服务为辅，然后去进行推广。他们对整个战略采购的理解，已经是跟去年完全不一样了。

我们中国的客户有一个非常好的优势，就是学习能力非常强。我的一个建议就是说根据你目前的业务状态和所处的采购的阶段，你在哪一个层次上面，决定你后面两到五年的业务目标，再选择一个能够支持你发展目标的供应商，当然这家供应商首先实力也要好，对你的支持也要到位，在中国市场上的资源也是比较丰富的。你不能选择一家公司说我在中国可能没有公司，你要到新加坡甚至是更远的地方找服务，这个对你来讲可能是投资性价比会比较低一些。

主持人：以业务为中心，根据业务对我们的系统量体裁衣。

嘉宾：是的。

主持人：咱们的弹性比较大，另外对售后要求严一些。

嘉宾：对，一定是这样的。

主持人：我觉得最后一个问题对您有一些难度，我不知道您是不是害怕你的老板看到这个问题。我觉得很难说倒退20年，ERP公司刚起来，那个时候有用友吗？

嘉宾：20年以前是1991年，应该有用友了，但是那个时候只是采购。

主持人：那个时候问王文京，说ERP一年的预期是多少，我想他的心里也会打一个鼓。现在把这个问题拿到您的问题上，您现在面对需求巨大的市场，咱们沐雷软件2011年的市场预期是怎么样的呢？

嘉宾：绝对的数值是不好讲的，但是我觉得我们今年在中国的目标是比去年翻一番，而且是非常有把握做到的。在这个星期，我们也刚刚签了一个非常大的合同，这一个合同已经差不多相当于我们去年一半的业绩，非常大的项目。今年我们有越来越多的客户跟我们进行沟通，我记得四、五年以前，我当时也在这个行业的时候，那个时候是我们去找客户，客户首先问我的第一句是什么是电子支出，什么是企业支出管理，我们没有集中采购，我们不需要的。你不知道客户在哪里。

后来，到了2008、2009年的时候发现，当你去找一些客户洽谈的时候，客户会知道我们可能会有这个项目，但是不是今年。从去年下半年开始，我们现在在谈的这些客户，都是他们主动找我们的。我们基本上可以保证我们今年在谈的若干家客户，好像没有是我们找的，都是客户直接打电话找我们，说我们公司现在决定2011年做这样的项目，我们也知道你们是这样一家供应商，我们希望跟你们洽谈。这个市场，用户已经在转变了。

主持人：等于是从概念期到爆发期之间了。

嘉宾：是，我相信会在明年后者是今年下半年，可能是很难预计什么时候会爆发。就像当年王总可能也没有预计到可能一年卖几百套的时候，我相信也会有的。现在可能一天卖几百套，也是正常的。

主持人：数量额也不一样了。

嘉宾：很难预计到什么时候爆发，但是我们已经看到了变化，我认为这个变化是一个本质的变化。从没有市场，到别人知道你，但是没有这个需求，到现在客户有需求来找你，这个我觉得是已经到了一个比较好的阶段。

主持人：我想告诉您的是，尽管这个软件还没有进入到爆发期，但是您的市场预期增长已经是我们近期做采访当中数量最大的一家公司了。

嘉宾：是吗？

主持人：对。

嘉宾：那么我们计算就比较保守了。我们中国公司在我们整个集团的地位是非常重要的。一个方面是研发中心的投入，另外一个你可以注意到很多公司都会说我们中国区的最高负责人是汇报给亚太，再汇报给美国或者是怎么样。像Emptoris，我们中国其实是直接汇报给美国的，我也是整个集团的副总裁。中国业务的重要性在Emptoris也是毋庸置疑的。

主持人：我代表我们广大的网友谢谢李总，给大家分享了很多具有实用价值的知识。

嘉宾：谢谢。

主持人：我们的访谈就到这里，再见。