润迅的战略性品牌管理

作者：mary.chen

2007/4/29 10:23:07

前言：

　　品牌架构体系规划是战略性品牌管理的重要内容，品牌架构的建立反映了品牌与沟通组织的整体关系，包含了不同部门，事业单位，策略联盟，及产品，服务与品牌的关联，目的在于使品牌价值最大化。润迅通信集团公司作为在中国市场上的新锐电信企业，其品牌管理在中国独树一帜。润迅从1999年至2000年花费一年时间与国际性品牌顾问公司美国的EnterpriseIG机构合作，一起规划了润迅品牌的架构体系，其规划案例对于中国一些大型的多品牌的集团进行战略性品牌体系规划与管理，有着一定的参考价值与借鉴意义。

　　润迅品牌体系规划的背景

　　当几年前润迅做单一的传呼时，一提起润迅，大家都清楚润迅的品牌定位。随着润迅集团业务的重组与转型，润迅从单一传呼业务转向多元化的业务，相应的品牌结构，也转向多元而复杂，管理层意识到润迅的品牌体系结构要作事先的规划，否则会引起管理混乱与资源的浪费。而当时的润迅要进行品牌架构规划的主要动因与背景是：

　　・组织复杂度增加

　　当时润迅正在进行机构重组，将集团变成一个控股公司，将相应的事业拆分重组成7个利润中心即专业公司如电话服务中心，网络通信，润迅概念等。那么在品牌方面，“润迅这样的公司，到底我们是走向七个品牌，还是应该分享一个大品牌（one brand）?”

　　・分权

　　当时7家专业公司纷纷要求分权建立自己的独立品牌，如定位于电子商贸的“新润迅“，定位于分销与连锁销售的”润迅概念“，因为专业公司认为润迅品牌过多的给消费者印象是做传呼的，对于他们推广新业务不利。在资源有限的情况下，建立多个品牌是否正确？润迅母品牌的价值何在？

　　・市场混淆

　　由于润迅品牌体系当时还没有做完整的规划，已经在小范围内造成市场上一定程度的混乱，当时的表现是：当润迅从事店面、上网卡、集群等多元业务后，润迅下属各事业单位都积极建立自己产品形象，一时间新润迅的蚂蚁形象，上网卡的猫形象、自由通（综合性的邮件服务）的八爪鱼形象等纷纷出笼，令人眼花缭乱，而且没有任何章法可循。

　　当时润迅内部主要有两种主要的不同的意见，一是为适应多元化业务的发展需要，各事业部都可建立自己的独特的个性化的品牌，另一种看法认为现在形象太混乱，全部采用母品牌润迅即可。

　　要回答此问题，润迅觉得需要借助“外脑”，而当时国内专注于品牌体系规划此类战略性品牌管理顾问公司还没有，而美国EnterpriseIG Brand&Ibdentity Consultants(品牌识别顾问)公司香港机构有着解决复杂品牌架构问题的经验，从背景上看她与著名的奥美广告公司同为世界最大的传播机构WPP集团成员，象American Express, IBM china, HongKong post等著名公司都接受过EnterpriseIG的品牌顾问及咨询。于是润迅决定聘请跨国性品牌管理顾问公司EnterpriseIG做品牌战略咨询。

　　

　　品牌体系规划的定义与功能

　　在了解品牌架构的定义前先要了解品牌，品牌是什么，品牌不只是一个标志或商标，品牌不只是产品的“包装”，品牌是顾客对产品的体验的感受，此外品牌必须外表与行为一致。一个成功的品牌定位必须是：来自于公司过去的、现有的与可达成的能力是可信的；对所有的传播对象而言相关的；在该产业里是独特的；对内部成员而言具鼓舞效应的，而且无论是长期或短期品牌定位是稳健的。

　　品牌架构（Brand Architecture Structures）是通过对组织，产品，服务等诸多方面品牌化的整合在不同的市场传递清晰的品牌信息。品牌架构的价值在于让品牌发挥最大影响力、降低资源浪费，达成有效的管理预期，并且管理上的促进决策。它是一个战略层面的问题，涉及到公司的经营战略。

　　大型集团公司采用的品牌架构的主要类型有：一品牌架构 (one brand)如宝马汽车；　背式品牌架构 (endorsed brands)，如雀巢咖啡下面诸多以Nestle为背书的诸多食品品牌；多品牌架构 (separate brands)，最典型莫过于P&G公司的品牌策略；复合式品牌架构，即综合上述两种品牌架构的组合。而集团公司品牌层面上又主要有3个不同的层次：母品牌，事业品牌（产品大类品牌），产品（服务）品牌，再加上集团机构的品牌并购，共同投资，策略联盟等资本运作因素，品牌架构变得复杂化。

　　规划品牌架构体系的意义在于：它可以理清组织与品牌的关系；加速同一策略的沟通，以发挥综合效力，降低资源浪费，并能加强管理预期，促进决策等，并使每一个品牌都具有明确的角色，从而产生整合的力量。而润迅设立专门的战略性的品牌管理部门及聘请国际性品牌顾问公司共同进行品牌架构规划目标就是为了润迅通信集团旗下公司规划清晰的品牌与识别架构，并为未来集团发展新公司时，品牌与识别的运用有一策略性的规范可循。

　　

　　润迅品牌体系规划的过程：调查,访谈及专业分析

　　调查：在整个润迅品牌规划过程中，首先进行了一系列的品牌主题调查，调查显示了润迅传呼的形象仍然根深蒂固外，润迅在目标消费者心中的印象是混淆的、不统一的，业务转型期间的品牌定位如果不能统一集中在一个统一的清晰的认识上，转型期越长，公司整体业务发展战略定位不确定，或者模糊不清，润迅积累的品牌资产就会被稀释,以往建立起来的品牌形象因为没有新的业务支持而出现老化。

　　访谈：IG公司台湾籍的资深咨询顾问Roger.xie先生在2个月时间内对润迅集团主要高层领导、各专业公司的CEO及各项事业的负责人，集团品牌管理人员等十多人进行过深入的一对一访谈(interview)，详细了解他们对润迅品牌架构的看法。

　　视觉审查：IG公司专业的咨询人员也走访了润迅的市场终端及消费者，并在我们提供的材料和协助下，对润迅旗下的所有品牌的对外广告项目，当中包括报纸，户外，电视，杂志广告，终端宣传品等进行了全面的视觉审查。

　　在上述一系列调查基础上，品牌顾问公司与润迅品牌管理人员一起进行了一系列专业分析。品牌规划分析工作不是以润迅现有事业、产品为出发点，而最先要根据润迅现有顾客的需求为出发点来分析规划（这是做品牌咨询的正确观念与方法）。首先我们分析了润迅各产业的顾客对象，通过对上述主要事业体目标客户分析，然后运用了一系列专业分析工具：润迅各事业体的组合分析，包括市场成长率与成长率的组合分析；各项事业体的高成长与稳定成长分析，获利分析；客户类型（个人型消费者及组织型消费者）以及各事业体与消费者的关系（关系高低程度，距离远近程度）等一系列专业工具分析。审核品牌结构，同样是介入与反映经营策略的过程，经营策略是品牌策略的总指挥，如果没有对通信行业及通信经营趋势等有深刻而富战略性的创见，仅仅有一些所谓品牌的专业知识，是难以规划出适合企业发展的品牌架构的。

　　在上述一系列调查，访谈，分析等一系列品牌探索（Brand Discovery）基础上，咨询公司初步建议润迅采用“统合式品牌 ┼ 背书式品牌”的复合品牌结构，并与管理层与品牌管理部人员多次研讨，不断完善，初步确定了润迅品牌的架构体系。

　　

　　润迅的品牌体系规划结论

　　在整个品牌架构规范上，润迅采用统一式品牌 + 背书式品牌的架构，这是润迅品牌规划的战略性纲要。所谓润迅统合式品牌即直接采用润迅集团企业品牌润迅通信的品牌策略，而润迅背书式品牌指事业品牌有独立的识别体系及形象，但在识别上必须加上“润迅通信成员机构”字样。规划结论认为建立及巩固润迅母品牌，建立统一的形象非常重要，并将有利于新事业体的发展，所以为适应未来中国电信产业发展趋势，强化润迅整体集团竞争优势，反映润迅通信集团 “提供优质通信服务，改善国民生活素质 “使命，润迅主要使用单一统合式品牌策略，而所有旗下公司只要合乎集团使命与定位，除分销体系外，皆必须与集团共同以“润迅“为品牌，分销事业体系因应产业特性与竞争冲突，采取背书式品牌。

　　根据品牌规划的结论，还对润迅品牌的家族结构(Brand House)进行了划分即：　最高层次为集团企业品牌润迅通信，代表着企业的整体形象与识别，它是唯一的、恒定的。润迅通信意味着企业、组织与人，为集团控股公司体系内所有的产品与服务提供信誉、价值与实力保证；第二层次为事业品牌（子品牌），事业品牌是基于不同的业务专业线而建立的品牌，它是多元的，可变的，随着公司业务线的变化而调整，其中又包括背书式子品牌如润迅概念和统合式子品牌（如润迅网络通信）；第三层次为产品（服务）品牌这一层次的品牌数量多，并且不断更新，用于具体的服务产品，面对竞争及促销的需要。润迅自由通、润迅多Q上网卡等。规划还规定了未来新事业适用的品牌架构规范，以适应新的业务发展需要即新事业除了未符合集团使命与定位具备与集团旗下既有服务与产品、顾客群相冲突应使用其它品牌外，其余应根据上项品牌规范使用单一统合式品牌。

　　而在一些品牌具体名称与沟通上，规划报告也规定了一些原则如集团须以“润迅通信集团”为对外沟通名称，强化综合性通信服务集团之品牌印象，所有事业体沟通名称须完整加上类别名，如:润迅网络通信、润迅电话呼叫中心等。

　　

　　品牌视觉形象规划

　　很多国内公司做品牌战略性咨询，得出一个品牌结论，让公司形成文字下发一个文件万事大吉了，品牌问题就解决了。其实有了品牌体系规划的结论，还要将品牌规划的结论与策略通过视觉形象规范的表现出来，否则根本无法执行与推广。又考虑到润迅以前菜单式的CI手册已不能适应润迅现有业务发展的需要，于是润迅进一步与IG品牌顾问公司合作，建立了有系统的视觉规范，使润迅面对各种合作伙伴，都能呈现一致的品牌形象，并能应用简单有效的视觉规范区分母品牌与子品牌的视觉关系。

　　顾问公司的设计方法是首先将集团母品牌的格式固定，然后规划子品牌的格式，这样母品牌与子品牌的关系就用视觉化的表现出来。新的品牌视觉形象手册还利用润迅独特的品牌资产：润迅蓝，标志中的齿轮特征元素及”motion（动）”所代表的动感的涵义，分别规划了母品牌，子品牌，乃至产品服务品牌的表现格式：蓝色基调，动感背景，独有条状的动感架构，构成了润迅独有的创造性的识别系统，并把跟进潮流时代变化的应用项目如powerpoint 背景，互联网页面等也重新规划。整个视觉手册完全跳出了国内CI手册设计中先确定一个LOGO，然后菜单式的应用到行政用品，广告项目等框框，而代之于反映品牌策略的整合规划的设计。包括品牌与公司名称的视觉关系，润迅品牌与合作品牌同时出现的视觉关系，并将针对商业机构的企业形象广告画面的图象元素（主要采用蓝天与行政人员的动感设计）和针对消费者大众的产品促销广告画面的图象元素（蓝天与市民大众的动感设计）相区分，而具体的服务产品推广则采用蓝调加动感图片，或蓝调加抽象动感背景设计。

　　品牌管理机构及执行

　　润迅专门设立了品牌管理机构及人员进行战略性品牌管理，部门不再设置于市场或业务部门，使之有跨产品和跨市场的特征，并将战略性品牌管理部门的职责定为主要是解决企业品牌体系的规划、品牌视觉形象的关联、新品牌推出的原则等战略性问题。还利用了先进的互联网手段，在内部网主页设立了“品牌视觉”栏目，所有关于视觉手册的内容都可以直接下载使用，或是在网上直接拷贝磁盘给相关广告公司，完全代替了传统的大量印刷手册，对比例量尺寸的做法。尽管如此，规划管理机制的执行要监督、控管，监督、控管，再监督、再控管。这家国际性的品牌顾问公司的顾问说，他们所有品牌提案的最后的结尾都是对客户说： “我们最大的隐忧是管理，管理，还是管理”。的确，好的规划最终要通过管理来实现。为引至分支机构管理层的重视，品牌顾问公司专门召开了几次品牌识别小组会（Brand Workshop），召集中层以上管理者，介绍与探讨品牌识别的重要性，品牌体系规划的架构与功能，以及各级员工在品牌管理中担当的角色等，统一了大家的思想。

　　然而润迅品牌体系的规划是灵活的原则而不是死板的规定，是方法而不是最终的结论，各业务单位在具体推广时，根据业务需要可以建立个性化的产品品牌形象，特别是像润迅这样的服务导向的企业，有一些服务是需要有具体形象来表现的，这也是电讯业通行的做法。但品牌规划保证了这些个性化广告表现呈现一致的润迅母品牌形象。在具体管理上把握集团标志及规划是不可商讨不许修改的，分支机构的产品服务品牌的建立是可以商讨的，有一定的自主权，而涉及到分支机构的广告促销活动，在遵守集团CI的前提下，有完全的自主权。

　　结语：

　　润迅品牌形象的成功，是与一系列国际与国内顶尖品牌顾问公司合作分不开的，包括：润迅曾与中国最权威的品牌专家卢泰宏教授一起规划润迅的品牌核心识别，品牌个性等；润迅与全球最大的品牌顾问公司Landor（朗涛）规划新润迅品牌。继1998年香港知名的设计师李永铨规划设计润迅CI体系后，润迅集团企业公关部与美国品牌顾问公司EnterpriseIG合作一年多，重新规划与设计润迅品牌体系及视觉形象。现在，有关润迅品牌的基础性，战略性工作已基本完成，包括：制定了品牌管理的战略性文件、规定品牌管理与识别运用的一致性策略方面的最高原则，即《润迅品牌管理手册》，即建立了母品牌的核心价值及定位，并使之适应公司发展的定位。润迅规划了品牌架构与沟通组织的整体关系，并规划了整个品牌系统，使公司每一个品牌都有明确的角色。此外，在视觉方面，修订了原来《润迅企业形象系统手册品牌》的视觉体系，规划了统一的广告表现风格，形成了新的《润迅品牌视觉形象手册》。在品牌管理制度建设方面，润迅前瞻性的规划了以无形资产管理为核心的制度，将过去对分支机构的管理手段以行政管理为主改变为契约管理为主，即分支机构使用集团品牌的实行品牌授权并收取品牌使用费，通过合同规定所有者（润迅集团）与使用者（各种形式的下属公司）的权利，义务与责任。

　　相信润迅品牌在科学的管理下，将从曾经瞩目的昨天走向更加辉煌的明天。

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