[案例]新产品上市的宝洁模式

在中国，平均每小时都有两个新产品推上市场，平均每小时也有至少两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。

新产品孕育着希望和未来，但新产品一旦失败，代价却是极其惨重的。据统计：在中国，平均新产品上市的成功机率在5%以下，一般新产品持续的时间约为九个月，平均一次新产品上市损失达1500万-5000万人民币。在美国，新产品成功机率也在40%左右，平均单次新产品上市损失达8000万美元。

面对充满机遇与风险的新产品，国际公司相继开展了对于新产品上市规律的研究与开发。宝洁身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中十分重要的一项，在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化，市场的结果显示，标准化的新产品上市流程，大幅度提高了成功的机率。

在全球范围内，宝洁新产品上市的成功机率达到64%以上，在中国，针对十五个品牌的一百多次新产品上市过程，成功机率高达85%—90%。连续的新产品上市成功，造就了宝洁飞速的成长。在几十年的实践中，成功的规律慢慢得以总结，并迅速转化到具体的工作流程。

在实践中，有八项基本原则贯穿在整个新产品上市流程中，这八项原则被证明是导致上市成败的关键。那么这八项原则是什么呢？

原则一：不把新产品当作当年销售的增长点

是一个关键的战略问题，新产品正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在上市12个月以后。虽然，上市后，多少都会带来一定的销售，但是如果把它作为年度销售目标的一个组成部分，由于年度目标的刚性，会导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长，具体体现在：
1） 缩短上市准备时间；
2） 减省必要的工作流程；
3） 忽略产品的质量和完整性；
基于以上原因，新产品上市通常并不作为实现年度目标的一种手段，而是作为为下一年度市场增长作的准备工作。
这个工作原则是新产品上市的第一原则，如果违背，通常都会直接导致产品上市的失败。

原则二：建立一套以客户价值为导向的管理流程

新产品之所以成功，从根本上来说，是因为客户发现它具有比竞争产品更大的价值或者是比较独特。因此，正确地发现和定义顾客价值就成为成功的关键。
在中国，许多企业新产品的想法并非源于对客户的分析，而多数是源于技术或者是管理者个人的判断。并且多数并未在上市期间加以验证。这样就导致产品与客户价值之间的错位。例如某企业研发了一种为中年男性去除血管中脂肪的产品。未经仔细调研，就推出市场。但是上市后才发现绝大多数男性并不认为血管中存在脂肪，而且通常不会去检查。许多人认为中年男性适当胖些会显得成熟、稳重。这时，产品已推出市场，进退两难，最终产品上市失败，损失近四千万元。
为了避免这类问题的出现，宝洁在新产品上市流程中明确提出新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。在实际流程中把开发产品“概念”作为整个新产品开发的第一步，而产品开发及广告，渠道策划都以产品概念作为依据。为了保证概念的质量，进一步建立了标准的七步概念开发法。
这项原则，在实践中证明，是上市成功的又一关键要素。

原则三：在开始市场营销前科学地预测销售额

在宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测。并且每一次都基于量化的市场调研数据。基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。实践证明，四次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并有效地帮助减少与纠正上市中的错误决策。许多企业在上市的过程中，由于缺乏科学的方法，往往采取简单的推算法。例如某企业准备推出一种戒烟产品。领导者认为：中国有3亿烟民，即使只有1%尝试了这种产品，也有300万人，以单价100元计，当年销售应该在2-3亿元。但是实际上市后，失望随之而来。只有不到十万分之一的人尝试这个产品，两年的销售只有可怜的三百万元。
有位市场总监，把这种上市过程生动地描述为：狂喜→觉醒→迷茫→悔恨→惩办五个过程。

原则四：建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权

解放战争时期，蒋介石每次战役必亲临指挥，而毛泽东则在延安授权各地将领，结果是三年间几乎每战必胜。
在中国，传统的家长和领袖意识，使得许多企业核心领导总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，往往一言九鼎。权力往往替代了科学的调研与分析，而失败多数都源于这种经验与主观的判断。
宝洁，为了避免这类问题的出现，对市场中的每一个关键环节——概念、产品复合体、市场复合体、销售复合体，步步都建立以市场调研为基础的决策模型，通常产品上市都是由新产品上市经理直接依据数据决策。而高层管理者主要扮演一个支持者的角色，在需要资源与协调时给与帮助。
另外一个问题是上市组织的独立性。为了保证上市产品得到全力以赴的投入，宝洁将新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织形式，并要求全体人员全职进行产品上市工作。这种管理形式避免了通常情况下，一职多能，厚此薄彼的常见问题。
在许多企业中，经常采取指派老产品的管理人员同时负责新产品上市。这种组织形式通常会导致：当销售压力过大时，老产品因为有基础，盘子大，增长容易而成为关注的重点；新产品往往因此而搁置和延期，最终夭折。

原则五：导入项目管理制

新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。
宝洁在上市流程导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为近八十到一百项工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务都进行QC工作。步步为营的管理方式使得上市工作有序而可靠。
与之相反的是，许多企业在上市过程中，采取走一步看一步的方式，以分散随机的方式管理各项工作，使得工作的可靠性与准确度严重下降，直接表现为上市时间严重推延或者工作质量漏洞百出。通常也会使得预算超支。

原则六：在全国推广前，进行小规模市场测试

测试市场是宝洁新品上市中的规定流程，通常选择一至两个相对封闭的城市进行，测试期通常为3-6个月。通常对测试市场的分析，修正与改进营销办法。在历史上，尽管是100%地认真完成了准备工作，也有近30%的新产品，在测试市场中发现问题。著名的帮宝适婴儿尿片就是在测试市场中发现了产品概念方面存在的灾难性失误，从而避免了全国推出的巨大宣传损失。

原则七：使用量化的分析支持工具（市场调查与模型）

在上市过程中，从目标市场确定到测试市场评估，涉及近二十个关键决策点，任何一个决策点，失误都会导致产品上市遭遇困难，为了避免这些问题。科学地分析支持工具被大量应用，例如：
概念→概念测试与COT
广告→OAT播放前测试
产品复合体→BlindTest，包装测试，香味测试
目标市场确定→需求研究
测试市场评估→EBES早期品牌评估研究
以上的各种测试都是以量化的方式进行的，而且大多都是标准化的。

原则八：在上市准备期，发现不可克服的问题时应果断终止项目

新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的机率会发现一些不可克服的问题。这时，及时果断地终止往往是最为明智的选择，同时会避免对企业造成的巨大损失。许多企业的新产品管理者往往很难克服面子和环境的压力，即使发现问题也抱着侥幸的心理强行上市，往往将一个原本200万的损失扩大为5000万的损失。
宝洁在新产品上市流程中，以正式方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止的新产品经理给与褒奖，以鼓励客观务实的态度。

以上的八项原则是新产品上市过程中的通用原则，基本适用于各种不同的行业。
将新产品当作未来管理是许许多多国际企业在大量惨痛的失败中总结出来的经验。建立科学流程与适合的组织已经被公认为是成功的关键。

无论多么伟大的企业战略都需要依靠多次的成功新产品上市去实现，企业的存在与发展从某种意义来说取决于是否掌握一套高成功概率的新产品上市方法。
在中国，近年来，几乎所有企业都遭遇了新产品上市的瓶颈，许多企业依然依靠十几年前的起家产品维持生存。学习国际先进企业的工作方法，提高新产品上市成功机率已经逐渐成为所有中国企业以至中国商业发展与突破的必经之路。

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