惠普重塑个性：延续“登月计划”

当美国宇航员阿姆斯特朗第一次踏上贫瘠的月球时，历史铭记了这句话：对我个人而言，这是一小步；但对于整个人类来说，这是一大步。

在另一个“登月计划”中，惠普则试图传递另一则信号：在软件定义的服务器上，迈出的一小步，将改变整个IT生态系统。

2013年4月，全球首款商用HP登月系统(HP Moonshotsystem)在华面世，这款以软件定义的服务器，面向社交、移动、云计算和大数据，相比传统服务器，它节约能耗89%，节省占用空间80%，且降低成本77%。

度过2012的诊断年，惠普迎来了修复和重建的一年。在2013年惠普第一财季中，惠普个人系统集团营收82.04亿美元，运营利润率为2.7%；对比之下，企业集团营收69.84亿美元，但是，运营利润率为15.5%。可见，打造“现金奶牛”企业级业务对惠普有多么重要。

然而，在分析师看来，早在2011年启动探索的“登月计划”可以来的更早一些。过去，惠普一直是定义下一代计算平台的领导者，只是，最近几年，轮番换帅之下战略摇摆，似乎让惠普鲜见创新，也拖累了旗舰产品的问世。

2013年初发布的惠普第一季度财报中，营收和利润相比去年同期仍有下滑，不过，超出了分析师的预期，引发股价逆袭上涨。这一切，似乎都在新CEO惠特曼的五年复苏计划之内，但这并不是全部。

恢复造血

“惠特曼上任之后，一方面重振企业文化，另外，更强调创新，不能只是收购，而是加大投资研发。同时，研发方向不是宏观层面的新鲜技术，必须迎合市场、贴合产品和讲求回报，更重要的是，做出来的产品一定要是winner，不能是你有我有大家有。”惠普企业集团大中华区总裁符标榜对《英才》记者称。

惠特曼本人如此点评“登月系统”：“目前，近100亿台设备接入互联网，且正以指数级增长，我们已到达一个转折点——传统技术已经不能满足空间、能耗和成本方面的需求。HP登月系统标志着IT新型态的开始，这种IT将改变基础设施的经济性，并为未来200亿台设备联网奠定坚实的基础。”

无疑，重塑个性，乃至再造IT，正加速让惠普恢复造血，并成为与各方博弈的利器。在惠普企业集团的2013年战略中，明确了三个方向：融合基础设施、软件定义的数据中心和融合云，其中，暗含着服务器、存储和网络等全线企业级产品，同时，在技术含金量上也被贴上更多差异化的标签。

登月计划之外，2013年1月，惠普推出了业界第一款针对大数据设计的服务器成为又一佐证。而且，HP ProLiant SL4500系列服务器也是业界唯一专为大数据环境而开发的解决方案。

回应质疑

当然，如多数IT巨头扩张一样，重塑竞争力永远忘不了收购。可是，在斥资110亿美元收购英国软件公司Autonomy大约一年之后，惠普减记了88亿美元的商誉资产，这无疑让转型中的惠普雪上加霜。今年4月，惠特曼以“不弃不离”回应了分拆或出售Autonomy的传闻，让外界相信这仍是一张不可多得的“好牌”。不过，在一场大数据的新牌局之下，惠普如何出牌却耐人寻味：Autonomy仍旧保有独立性，但是，语义搜索，非结构化数据分析等核心技术已经渗透到惠普服务器和存储产品之中。

符标榜对《英才》记者直言，站在惠普全球企业级业务的角度，无论如何都要凸显惠普标识，没有IP(专利技术)、没有差异优势怎么竞争？这意味着，深度整合Autonomy和打造个性化必须双管齐下。

在惠普企业集团打磨的三板斧中，融合成为关键词。IBM软硬件一体解决方案容不得外来者插手；打通EMC高中低端存储的数据也暗藏瓶颈；而戴尔正在经历私有化风波。无论惠普以低调的融合者，或以高调的挑战者出现，都可谓顺势而为。

“第一、CIO可以用软件去定义硬件组合，满足企业最高要求，却不用浪费资源；第二、融合的基础架构，可以简化管理；第三、在亚太，很多客户并不想淘汰旧产品，但是，今天很少有厂商愿意承诺云平台的兼容性，这就是惠普的差异化”。符标榜称。

突出市场卖点

事实上，在软硬件同质化的背景下，不少IT巨头都热衷于将产品打包到一个新概念之中，比如整合、管理、强化安全，甚至进一步降低能耗，目的就是要突出市场卖点。

不过，IDC高级分析师伍连峰对《英才》记者指出，他并不否认在融合基础设施，尤其是软件定义的数据中心中的技术含金量。

当前，惠普企业集团的现金流，还是来自服务器和存储；未来可以预见的是，融合基础架构、软件定义的数据中心，将拥有更高增长率。

“惠普在企业级业务上，相对于其他几家IT巨头，其实端到端产品是最丰富的，包括移动设备、PC、外设、服务器、存储，乃至收购3COM之后的网络设备，还有软件和服务”，谈及优势之外，伍连峰也直言两点：第一、惠普应该从端到端做更好的整合，用户希望全系列的产品，但是，两个集团(企业集团和打印与信息产品集团)一致性比较差；第二、建议把移动、社交和企业级业务做更好的整合，如果前端应用体验做不好，会影响对后台软硬件基础架构产品的认知。

其实，回顾中国惠普的传统企业级市场，在电信和制造业中已拥有忠实的行业客户，依照行业规则，一旦核心系统搭建起来，只要不出现重大纰漏，后续升级维护仍旧会优先老东家。可以说，惠普的既有行业优势仍将拉动新战略的转型，只是，从打乱的全球战略步调中走出来，中国市场仍旧需要消除负面影响。

符标榜也坦言：“想想前几年这么多变化，还是需要一两年时间恢复。”

符标榜效率偏执狂

每天，轴心是绕着大客户旋转；每周，用一张销售分析报表来检验。

在天津，惠普云计算解决方案中心，这位被下属誉为“数字沙皇”的强势人物，却在乐此不疲地扮演最大“销售员”，偶尔，他还充当讲解员、分析师，乃至亲力亲为去设计一张网页海报。

浸染IT行业近20年，符标榜却丝毫不敢松懈，让所有客户倾听到惠普企业集团“三板斧”创新并不够，必须“所见即所得”。

从担纲PC，至肩负企业集团大梁，对于每一位潜在客户CEO的情绪感知，都变得更加敏感。唯一不变的是，去不断见客户。

“骂过我的不超过5次，没的可骂了就变成了朋友”，他说，每一位客户都在看你的表现，你要问自己和团队，是不是真的做错了，不承认错误或者躲避问题，永远解决不了。

一次，一位客户发难说：为什么我感觉不到VIP待遇？符标榜立即拿起名片，写上手机说：“有问题随时找我。”在他看来，见完客户不行动，就会丧失信任。所以，无论政府或渠道反馈，言必行，行必果，一定要在一两个星期之内搞定。

对效率的偏执，还在于速度，从毛坯房到建成惠普全球首家云计算解决方案中心，只用了七个星期，而且，这不仅是专门接待客户的橱窗，客户的工程师甚至可以在云环境中体验和测试，这在中国IT巨头中仍然罕见。

在信息化浪潮下的暗礁依然存在：是否绝对安全？服务是否更贵？如何有效控制成本？……一个所见即所得的云计算数据中心，正在试图打消CIO的顾虑，扭转他们的观念。

如此，才能双赢——在向全球要资源时，要懂得分享功劳簿；在渠道改良中，新业务模式吃掉渠道业务，并不是最好的选择，合作与互补才能保持利润、保护优势；在组织架构调整中，辛苦并不可怕，可怕的是让下属感到担忧和不愉快。

尽管全球经济形势和中国GDP增速放缓，让CIO不得不承受IT开支紧缩的压力，尽管中国云计算改造中，仍旧存在缺预算、缺人才的问题，让多数项目几近搁浅。但是，符标榜说，倾听客户就有方向，只要能找到客户，能错到哪儿去呢？

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