项目实施阶段，有七个成功关键要素制约着
ERP项目的运行成效，我将其归纳为“七胜”：
1、实施路线：先知彼后知已者胜
2、实施目标：上善若水者胜
3、实施进度：识众寡之用者胜
4、实施决策：知可以战不可以与战者胜
5、实施重点：处众人之所恶者胜
6、实施力度：上下同欲者胜
7、团队建设：以人为本者胜
“七胜”的前三点在《ERP兵法之三实施篇（上篇）》已有详细分析，本篇阐述的是“七胜”的后四点。
四、实施决策：知可以与战不可以与战者胜
“知可以与战不可以与战”就是要在系统实施过程中，不断判定哪些问题必须优先解决，哪些问题可以推迟解决，哪些问题不需要解决。
1、技术挑战VS管理挑战
那些实施成效不显著的企业，往往都是选择那些没有阻力的问题优先解决。技术出身的
CIO，还会选择优先解决技术难度大的问题。
一家企业在实施ERP的过程中，在核心子系统还没有全部上线运行的情况下，集中有限力量，耗时几个月，成功解决了物资管理系统与地秤之间的接口问题。这个问题的成功解决大大方便了库管员的日常工作，但对系统的总体成效却没有增加多少益处，因为延误了时机，还为项目的后继工作带来麻烦。
这家企业的例子不是特例，一些企业系统刚刚上线运行，运行状态还不稳定，就忙着引进条形码和RFID等便利工具，急于把项目实施范围扩大化。
ERP实施的过程，虽然是信息技术的应用过程，但是成效却都表现在管理效益，CIO应始终保持清醒的头脑，关注下一步工作的实施难度，聚焦于管理上的突破，而不仅仅是技术上的突破。
2、基础数据准备
实施ERP，有些问题是不可回避的挑战，基础数据准备工作就是如此。基础数据准备是实施ERP的第一道难关。对于有些企业，数据准备工作也是最大的难关。
数据准备工作往往比较艰难，一是工作量大；二是数据准备涉及到了企业跨部门的协作问题：谁最适合准备物料编码？当然是生产工艺技术部门。谁又需要经常使用制造BOM（物料清单）？是生产计划和物资管理部门。这样，矛盾就来了。
在一家典型的多品种、小批量类型的
制造业企业里，在实施ERP之前，有三套物料编码同时运行，第一套是工艺技术部门的物料编码，专门用于设计开发；第二套是生产管理部门的编码，专门用于生产计划和组织；第三套是物资管理部门的编码，用于采购和物资管理。这样，同一种物料就有三个不同的“名字”。三套编码用久了，三个部门都习惯了。而当实施ERP系统要求统一编码时，部门之间就争执起来，谁都不肯放弃耳熟能详的“名字”。
在一家中外合资的
汽车制造业企业里，统一编码的矛盾还扩大到了“进口KD件编码和国产件编码的统一”问题和“部件和零件的区分”问题上。
象基础数据准备这样的问题，技术难度并不太大，但是管理和协调的难度越难了很大，对系统的实施成效和进度也要至关重要的影响。对于这类问题，即便难度再大，也不能回避。
3、“电脑”VS“人脑”
有些管理活动，既可以用信息系统实现，又可以用手工管理实现。
由于ERP系统越来越完善，会使企业在实施过程中忽略了电脑与人脑在解决问题上的逻辑差异。
一些企业提出的个性化功能需求，不仅二次开发的难度大，而且实施和操作的难度也非常大，好象是在给自己设下前进的障碍。
对于各部门提出的这类需求，应该做出怎样的判断呢？
如果这项需求既可以用信息系统实现，又可以用手工管理来实现的，那么，判断是否应该信息化的前提就是要判断其对“人脑”的依赖程度和信息化的成效与成本。如果对“人脑”的依赖性过高，或者ERP系统的实施难度太大，就需要慎重考虑是否有必要信息化了。
过度信息化也是一种资源浪费。
责编：李玉琴
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