ERP实施过程中的业务流程重组

对于前一种方法，它的优点在于可以吸收现有业务模式中的先进管理思想和管理理念。因为大型的ERP软件在市场中日渐成熟，各功能模块的运营模式和流程关系在很多企业中得到了实践的证明。但是它的缺点在于，有的企业在实施的过程中可能需要进行较大的经营结构调整，从而容易对企业的正常运营造成很大的震荡，由此造成ERP项目失败的例子在国内的企业中也曾出现过。

对于后一种方法，企业在上马ERP之前，先对企业的主要业务流程进行再思考与再设计，这样做的优点在于可以按照重组后的业务流程实施具有针对性、客户化的ERP(ERP Customization)项目。企业可以从某一家ERP供应商购买所有需要的系统模块，也可以在多个软件供应商中选择“单项最优软件”(best-of-breed applications)进行集成，这样既满足了自己所需，又可以实现各个系统模块的软件优化。但这一方法的缺点也很明显，主要是各个独立模块进行集成的难度大，时间长，伴随的风险也就随之上升，另外还会增加系统集成服务的费用。但随着单项最优软件的供应商合作意向的加强，他们可以改进各自的系统框架，以减少集成和实施的时间与成本。

因此在ERP项目过程中，BPR的实施需要权衡企业在各种方法中的利害关系，根据实际的需要加以综合运用。

实施ERP项目中的BPR时，我们还要注意以下几点：

首先， BPR的实施要以企业需求为导向。

企业的需求也就是企业需要实现的目标，以需求为导向是企业活动的准则，也是任何一个项目都应遵循的标准。企业业务流程重组根本的目的是为了提高企业的运营效率和经营业绩，而不应仅是为了ERP项目而为之。因此，企业应该从自己现有的业务流程出发，按照职能进行深入的分析。所谓分析，就是要进行分解和剖析，找出现有业务流程中多余的或效率低下的职能或部门，对于多余的职能或部门要坚决的予以剔除，而效率低下却又必不可少的部门，要究其原因，重新设计。在实施ERP的过程中，要考虑到ERP的适用性，与ERP系统的各功能模块要对应。

第二、BPR的实施离不开高层领导的参与和支持。

高层领导参与和支持是BPR成功的保障，这不应该只停留在口号上。BPR是一项跨职能工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，一般情况下会导致中层职位的消失，因此会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。

第三、塑造一种新的企业文化，让员工从心里认可并接受ERP及BPR。

国内很多企业由于还沿袭传统计划经济时代的生产模式，他们习惯于以往的操作流程，对新式的事务比较排斥，一般不太愿意接受大的变动与创新，所以有的公司老总在做完ERP及BPR后感叹压力主要不是来源于资金，技术，而是来源于企业的员工观念是否能够接受。因此必须将企业实施ERP及相应的BPR的重要意义不断的向员工阐述，让企业信息化及业务流程重组的理念润物细无声的渗透到员工的心里。如果能够塑造一种积极创新，勇于变革的企业文化与学习氛围，则将对企业BPR进而ERP的成功实施产生非常积极的推动作用。

第四、BPR要求是一个循序渐进的过程。因为企业一般有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。而ERP却又难以接受项目实施后的重大业务流程再造，因为再造后的业务流程有时可能让ERP无所适从。这个问题解决不好会严重影响ERP项目，甚至威胁到企业的生存。

所以，笔者的建议是，在实施ERP和BPR之前，要先对企业的整个项目有一个宏观的构想，并对主要的业务流程预先进行设计，并循序渐进地予以重组。其中的业务过程设计可以参考成熟的ERP模块之间的关系，ERP系统也可以按照主要业务流程重组后的模式进行配置(这需要ERP厂商能够提供这样的服务)，然后在实施ERP的过程中再对次要的业务流程相应的加以改造。总之，要尽量减小ERP与BPR对企业正常运营的冲击。

在实施ERP项目的过程中，业务流程重组是一个不容忽视的环节。良好的业务流程重组能够使得ERP系统管理理念与企业业务流程运作达到完美的和谐统一，从而使得企业在激烈的市场竞争中赢得胜利。

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