华油天然气资产管理即效益

资产就是效益　　进入华油天然气工作13年来，王强全程参与了陕京管道设计、施工、投产和运营，并带队进行多个大型信息化建设项目。由于穿越了陕、晋、京、津、冀等地质迥异的地区，深埋在地下、总长2000多公里的天然气管道，以前都通过站场设置人员进行管理，有些地区恶劣的自然条件，给数据采集和管网维护雪上加霜。2005年，王强率队实施了面向管道完整性管理的地理信息系统，在两年多内先后完成了GIS项目的第一、二期工程。通过IT系统，华油天然气已经实现了管线站场所有设施的管理、管道本体的管理和管道周边环境的管理。

华油天然气的管理模式是以设备管理为主线，把与设备管理相关的作业和流程全部串起来，比如他们现在负责建设和运营的陕京一线和陕京二线天然气管道，是以管道运输业务为主，信息系统的选择就要针对公司的业务特点。2002年10月，华油天然气选择了Maximo系统作为企业资产管理平台，这种专业化信息系统特别要求管理数据化、精确化和透明化，但由于业务涉及的点多面广，很多方面都可能出现疏漏。

拿库存管理和调配来说，华油天然气的维修人员和仓库管理员往往互不清楚对方的业务情况，但如果计算库存使用状况时没有精确的数据，那就在无形中抬高了库房管理和配件采购成本。与此同时，不能及时和顺畅地沟通也会遗漏重要的指令。

资产管理到位，也就意味着效益的提高。华油天然气每年数千万元的管线维护费用能从中得到几百万元的节省，最重要的是有效避免了安全事故的发生，这同样也是效益。

数据整合的三个层面　　目前国内和世界的管道行业信息化建设，都分为基础设施、单纯应用、应用和业务结合这三大阶段，国际上其他国家正在从第二阶段向第三阶段过渡，而国内大多数企业还处在第二阶段后期。所以，广为流行的SOA、BI、ITIL等理念都是华油天然气迫切需要了解和应用的。华油天然气面临的现状是，单个信息系统的应用已较为深入，但如何跨领域整合数据，给应急指挥、调度、设备维护等环节提供高性价比、低风险的决策依据，却还没有真正能称之为成果的应用系统。

谈到数据的集成和整合，有这样三个层面：首先毋庸置疑是数据的整合，其次是对流程和程序的整合，第三则是面向用户的操作界面整合。目前国内的长输管道行业的系统整合都是从操作界面这个角度打开缺口的，因为多数企业都拥有至少十几套信息系统，身份的统一管理是最直观的也是最见效的。

在操作层面，OA和ERP、EAM、财务、文档等各个系统之间的集成很容易实现。比如财务系统的审批，将需要用户确认收发的邮件、审批的报表等都放在同一个手机界面上，使工作人员移动办公时也能登录系统查收信息。采用简单的显示技术很容易就能将多个系统整合在同一界面下，但其背后的核心支撑还是系统本身，王强在进行界面整合时发现，同样的数据在不同窗口还是会存在微小差异，归根结底是因为在数据本身的层面上还没有得到整合。所以，王强现在进行系统开发时，给厂商和技术人员都提出尽量遵循统一标准的要求。

根据长输管道行业的特点，信息系统的结构也有其独特的要求，比如GIS系统能将大量若干层次的地理、人员、周边环境和设备的信息，通过叠加多维地展示出来，但这种方式已不太适应移动办公的需求了，因为人员的办公流动性太强，所以除了要保障Web发布之外，还要能满足地面网络、拨号、VPN、手机等各种访问形式。

独特的ERP需求难以满足　　“几乎所有的制造业都在应用ERP软件”，王强坦言道，“但实际上ERP并不像大家想象的那么万能，不得不承认大型厂商的ERP产品管理起来很有一套，但并不具备业务的针对性，即使是在石油行业的内部也不能适用于上、中、下游的每个环节。比如SAP声称它的设备维护模块能满足我们所需要的所有功能，但应用之后会发现和实际流程存在很大差异，他们所谓的设备维护并非设备维护的本身。”

比如设备采购涉及到发货、领料、运送、测试和验收等全套业务过程，按照标准这个过程需要加以控制和记录。但目前现有的任何一个ERP产品都不具备这个功能，而且大型ERP软件厂商绝对否认定制开发的这种理念。

王强说自己之所以举双手赞成SOA理念，正是因为这样一来系统集成商只需要帮助客户搭架构，架构之下是面向业务的功能模块。尤其是现在各系统之间的界限愈加模糊，每个业务人员的操作水平不同，只有简洁、实用、高效的规范化操作才能真正助业务人员一臂之力，而繁杂的系统给技术人员提出了整合的难题。

同样是ERP，和其他制造型企业不同的是，华油天然气的核心业务是维护和维修设备，保证管道的完整安全，所有需要改造和验收的项目其核心都是设备，要求掌握精准的位置和数量分布。且资产密集型行业的设备都很昂贵，如果对物料和库存数量分析计划得不周，有可能导致斥巨资采购回来的设备却被闲置。

和油田公司打造“数字油田”一样，华油天然气打造的是一条“数字管道”，但王强深深地感叹，他们还有很长的路要走。

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