战略失败的五个原因

一、互相指责

你曾见过多少进入执行阶段后宣告失败的企业发展战略?失败之后往往就是互相指责和推诿。领导能力太差;执行方法有问题;所用的市场数据太糟糕;顾客决定选择其他公司;时间不够。这样的理由成百上千，我相信很多你以前都听到过。

失败的背后还隐藏着更深层的问题——战略制定过程的脱轨。

问题的实质并不是出在人身上，也不是管理或其他什么因素，而是你们到底如何看待企业发展战略，又是如何在企业内部制定出战略的。

战略出现偏差的时候，知道新战略有问题的人可能会陷入恐慌和不知所措中，他们犹豫着是应该讲出来还是闭上嘴保持沉默。员工担心说出来会惹麻烦，可是不说也可能会倒霉。他们害怕如果对CEO下达的圣旨提出异议就会被视为“故意作对”或“不听话”。

出现这种状况时，这个企业发展战略就已经失败了。音乐剧《绿野仙踪》里的坏女巫唱过一首歌，叫做《谁也不准跟我提坏消息》。如果你也喜欢这个调调，最好快点改掉，因为这意味着严重的结构性问题。

二、团队成员参与不足

大公司把制定发展战略视为一项年度活动，企业内的一群精英人士会把自己关在会议室里共同讨论。中小型企业里往往就成了高层颁布给下级的命令，下属只能服从。

企业发展战略这东西很有趣——既是一个想法也是一次行动。

作为一个想法，一个理想，一个指导方向，公司里的每个人都分享着这个战略。作为一次行动，那还需要有具体的人在企业内将其贯彻执行。缺乏这种参与就是战略失败的重要预示之一。如果你没有邀请员工为高层制定的战略提意见——甚至完全不给他们质疑的权利，小心!一个独裁的CEO可能会错过许多重要问题，例如“这个战略是实现目标的最好方法吗?”“我们确实知道该怎么做吗?”还有“我们做过全面调查吗?”即使允许提意见，员工们也可能根本找不到讨论这类问题的正式场合，企业对这种交流通常并不主动。

解决办法?利用带评论功能的内部博客或论坛组织讨论，或设立一个战略版维基百科，允许企业内每个人都参与制定和修改。你会很惊讶地发现，很多重要信息常常是来自那些你以为对此并不积极的员工。

三、战略如何制定

这是怎么回事?我们是怎么做到的?我们需要知道现在所用的战略模式从何而来，又如何运作。这能告诉我们为何缺少重要结构性元素就几乎预示了失败。

传统企业战略有两种基本模式：预测型(predictive)和应急型(emergent)。两种模式都已高度规则化并得到了充分验证，一般由CEO级高层管理人士使用。

预测型战略的制定过程是从上至下，首先根据研究结果预测出未来市场状况，然后制定战略发展方向。过程具有量化特点，依靠数据、分析和专业人士的能力来构建市场发展蓝图。它是一种战略制定工具，只要市场情况与预测相符，所制定的战略就会成功。　　应急型战略的制定过程是从底部基础开始，走一步看一步。将所有有价值的想法汇集在一起，最后得出结果。重点是帮助企业开发出能够反映现实市场竞争状况的竞争方案，用组合分析法带动企业不断向前发展完善。需根据企业管理结构、所处行业、公司文化和其他各类因素决定选择哪种方法。相比之下，应急型模式更加灵活，某些人可能会觉得预测型模式太过传统。会导致这两种模式失败的共同原因是没有加入反馈环节，无法在具体执行过程中及时进行调整。

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