中小银行的规模扩张与风险管理

近几年来，随着我国国民经济持续快速发展和金融体制改革的不断深入，中小银行连年保持快速发展势头，不仅资产规模增速快于整个银行业，而且资产质量明显改善，不良贷款率和不良贷款余额连年保持“双降”。同时，中小银行的产品研发能力和风险管理能力也在明显提升，综合实力不断增强。尽管如此，随着资产规模的逐渐扩大，中小银行的风险管理仍将受到严峻挑战。

中小银行在是否扩张规模问题上存在“两难”

任何事物都有正反两个方面，中小银行在规模扩张问题上也不例外。首先，不抓住机遇发展业务，努力获取更大市场份额，不仅不利于提升市场竞争力和抗风险能力，而且也不利于吸引优秀人才，塑造品牌形象。其次，加快发展，又可能由于自身管理、科技等方面的基础比较薄弱，而导致经营管理水平和风险管理能力相对滞后，进而引发风险。因此，从根本上解决这一问题，一方面，要充分认识到不发展将丧失良好发展机遇，不发展是最大的风险，坚持发展是硬道理，并坚持科学发展观，根据自身实际情况统筹制订发展规划，并根据外部环境变化和宏观政策调整状况，每年对发展规划进行适度调整以指导本行业务发展，抢抓机遇，科学发展，稳健经营，适度扩张，并在发展中不断提升经营管理水平和风险管理能力。再者，要坚守风险底线，树立“一百个发展也抵不上一个风险”的风险管理理念，强化系统风险管理意识，从战略、制度、流程等方面入手，主动有效防范信用风险、操作风险、流动性风险、市场风险和声誉风险，着力打造可信赖、负责任的企业社会形象。

近几年，中小银行资产规模以较快速度扩张，既是我国经济持续快速发展的自然结果，也与中小银行自身特点及其所处的外部环境密切相关。

中小银行资产规模较快扩张的内在动因

规模扩张有利于中小银行扩大市场覆盖面，分散经营风险。规模扩张有利于中小银行为更广阔的市场和更多的客户提供金融服务，从而在一定程度上降低集中度风险；有利于中小银行增加业务种类，丰富产品线，使收入来源多样化；有利于中小银行增强资本实力，从根本上提高抵御风险的能力；有利于中小银行加强与同业的合作，积极探索新型金融业务，同时降低流动性风险。

规模扩张有利于中小银行形成规模经济效应，增强盈利能力。规模扩张有利于中小银行分摊在产品研究开发、科技系统建设、品牌建设等方面的巨额投入，从而不断提高研发能力，进一步完善科技系统，增强市场适应能力；有利于中小银行降低资金成本，提高信用等级，从而扩大利润空间。

规模扩张有助于中小银行提升品牌形象。银行是经营信用的企业，因此提升品牌形象对于银行而言极为重要，而规模扩张有利于提高公众对中小银行的认可度，进而与中小银行形成紧密的合作关系。

中小银行资产规模较快扩张的外在压力

市场竞争日益激烈。资产规模小的银行在业务种类上受到一定限制，只能做一些最基本的、利润率较低的业务，并且也不能投入较大力量调研市场和研发产品，同时也不利于吸引优秀人才，这样在市场竞争中就可能渐渐处于不利地位，甚至可能被兼并。

利率市场化将对中小银行提出严峻挑战。“十二五”期间，我国资本项目开放和利率市场化将稳步推进。由于中小银行规模小，资金成本高于大型银行，资金价格的保本点也高于大型银行。利率市场化之后，大型银行可以利用利率的浮动空间合法地冲击中小银行的资金价格，进一步挤压中小银行的利润空间。

监管部门对风险控制提出更高的要求。监管部门目前正着手修订《商业银行资本充足率管理办法》等监管文件，计划新增“巴塞尔协议Ⅲ”有关内容，资本监管将更趋精细和审慎。“巴塞尔协议Ⅲ”不仅增加了对系统风险的考虑，而且增加了逆周期资本缓冲要求，要求银行计提更多资本，以对冲危机出现时的风险。为满足更严格的监管要求，中小银行也有进一步加快发展，不断提高经营管理水平和抗风险能力的压力。

客户的金融服务需求更加多样化和个性化。随着我国国民经济的持续快速发展，中小银行的客户群体日益分化，客户的金融服务需求也日益呈现多样化、个性化特征。这就要求中小银行深入研究目标市场的特点和目标客户的需求，加强研究开发能力，同时进行有效的客户管理，及时满足客户的需要，而这无疑需要以一定的资产规模为前提。

中小银行规模扩张应该注意的问题

与大银行相比，中小银行具有资产规模小、营业网点少、社会认知度低等劣势。因此，中小银行在发展过程中应结合外部环境和自身实际，制订恰当的发展战略和竞争策略，坚定不移地走差异化、特色化、精细化发展道路。

加强市场和客户研究，准确把握市场和客户的特征

深入分析目标市场的特点及目标客户的经营管理特征和金融服务需求特征，是为广大客户提供金融服务的基础。中小银行应围绕既定的战略目标，按照“适合大规模商业化开发”的原则细分市场，并对客户进行分层，深入研究目标客户的基本特征，在此基础上针对每个层次的客户提供专业化、标准化的金融产品和服务。同时，应进一步加强客户价值管理，基于客户对中小银行的综合贡献度实行差异化的费率，并提供差异化的服务。

研究开发拳头产品，快速扩展基础客户数量

开发覆盖范围广、能填补市场空白、有独特价值的金融产品对于快速开发新客户，以及提高客户的满意度、忠诚度和贡献度，均具有重要意义。中小银行应在分析客户特征的基础上，研发单个或系列有一定特色、能满足绝大部分客户需求且具有丰富品牌内涵的拳头产品，并以拳头产品作为全行发展各项业务的“楔子”，通过“楔子”产品提高中小银行的市场认知度，并使广大客户从对拳头产品的认知逐渐提升到对中小银行的整体认知，从而逐步建立起市场声誉，逐渐培育庞大、稳定的客户群。

加强电子渠道建设，提高物理渠道销售产能

营业网点是银行渠道中成本较高的一类，营业网点少也是中小银行最明显的劣势之一。中小银行应充分发挥电子网络智能化、虚拟化、批量化的优势，利用电子网络积极拓宽服务渠道，如通过网上银行逐步实现营销产品、筛选客户、收集客户资料、分析客户、审批贷款、发放贷款、客户还款等功能，使广大客户“足不出户”即可办理大多数业务。这不仅可以极大地扩展业务覆盖范围，而且能弱化营业网点的业务处理功能，将相当一部分业务和相当一部分客户转移到电子渠道上。在加强电子渠道建设的同时，应进一步加快网点转型改革，强化营业网点的销售功能，着力提高营业网点的单产效率。

优化业务发展模式，不断提高运营效率和盈利水平

逐步打造以客户为中心，为客户量身定制综合金融解决方案的商业模式。随着客户个性化金融服务需求越来越多，中小银行应研究开发能满足目标客户需要的多样化金融产品，如设计多样化的贷款用途、担保方式、贷款期限、还款方式等，并在开发丰富金融产品的基础上，为客户量身定制包括融资、保证、结算、理财、投行、财务顾问等在内的一揽子综合金融解决方案。这就要求各业务条线能够有效联动，进行交叉销售。中小银行应逐步探索建立促使各业务条线保持联动、进行交叉销售的长效机制。

积极转变经营模式，快速扩展客户数量。成功的经营模式要求至少具备以下两个条件之一：一是客户数量快速扩展；二是客户平均贡献度较高。但从实践的角度来看，真正起关键作用的实际上是客户数量的扩展速度。因为如果不大规模复制客户，从单一客户身上即使获得再高的收入，对总收入的影响也很有限，而运用能够迅速扩展客户群的经营模式，收入则会持续高速增长，远远超过客户数量增长缓慢但平均客户贡献度很高的业务发展模式。因此，判断经营模式是否成功的重要标准，就是能否在有效控制风险的前提下快速扩展客户数量，并高效地开展业务，从而实现利润最大化。

转变利润增长方式，不断提高盈利能力和盈利水平。中小银行应积极调整信贷投向，不断优化资产结构，大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的业务，逐步建立集约化经营的盈利模式。应在开展传统业务的同时，整合行内资源，积极申请新业务资格，逐步开展投资银行、财富管理、企业年金等新兴中间业务，不断提高其在业务收入中的比重，使收入来源多样化。

加强支撑体系建设，为各项业务发展提供根本保障

支撑体系是中小银行发展各项业务、创新金融产品、转变发展方式、顺利实现各项目标的根本保障，因此一定要从战略高度充分认识加强支撑体系建设的重要性和紧迫性。

完善科技系统功能，为开展各项业务提供信息和渠道支持。在当前的信息时代，科技系统对于每日需要处理大量数据的商业银行而言无疑是必不可少的，功能强大的科技系统是银行加强客户管理、创新金融产品、拓展服务渠道、提高经营效率、有效控制风险的重要基础。中小银行应结合自身实际情况，制订科学合理的IT规划，不断完善科技系统，使科技系统成为中小银行提升工作绩效的有力工具。

加强队伍建设，为业务发展提供人才保障。现代企业的核心竞争力越来越多地表现在对人才的培育、拥有和运用上。要加大人才引进力度，尤其要注重引进理论功底扎实、业务素质高、从业经验丰富的高级专业人才。要重视员工培训，进一步建立和健全人才培训体系，不断提高员工综合素质和业务技能水平，培养员工的事业心和责任感，激发员工的主观能动性和自我约束能力。

理顺内部管控体系，有效防范风险。要明确划分总行业务部门和分行的职责，总行业务部门要充分发挥专业化运营能力，主要承担业务规划、授信评审、业绩评价、业务准入、权限设置、风险管理等管理职能。要以能力建设完成情况、业务发展规模、效益和质量指标实现情况等指标为依据，进一步完善总行业务部门的激励约束机制。分行要充分发挥区域市场主导作用，按照总行业务部门的管理规则组织开展本区域内的业务营销和运营。总行业务部门要进一步完善授权体系，有效缩短决策链条，使分行在权限范围内具有高度灵活性和自主性。

中小银行规模扩张的风险管理

规模扩张对中小银行的风险管理能力提出了更高的要求。中小银行要树立科学的风险观，强化系统风险管理意识，建设理性、稳健和审慎的风险管理文化，建立全面风险管理架构和完备的风险管理制度，逐步完善风险管理长效机制，为银行规范运作、稳健经营提供根本保障。

在风险管理理念上，树立科学的风险观，强化系统风险管理意识

要正确处理业务发展与风险控制的关系，把业务发展与风险控制有机统一起来，树立成熟的银行经营管理理念、科学的发展观和风险观。要站在全局和战略的高度看待风险管理，强化系统风险管理意识，并逐步建立全面风险管理体系和管理风险的长效机制。要将风险管理贯穿于业务发展全过程，把每个业务环节都作为风险控制关口，使风险防范意识深入人心，人人都是风险的防范者、控制者。要设置明确的信用风险容忍度，强调适度、合理承担一定的信用风险；对合规风险要实行零容忍，并通过品质管理、现场检查和内部审计构筑合规保障体系。

在风险管理体制上，构建全面风险管理体系

小企业是中小银行的主要客户群体，对小企业金融业务，可尝试实现“业务风险管理”和“职能风险管理”的初步分离。小企业金融业务可以按照事业部制进行管理，实行专家审批、独立审批制度。以贷前调查、单笔交易审批、放款审核为主的业务风险管理由事业部负责，事业部设立独立的中后台进行管理，其中风险管理岗位实行双线汇报制度。以信贷政策、授权、限额、组合、集中度管理等为主的职能风险管理则由独立的风险管理部负责。此外，风险管理部和审计部对事业部进行现场检查和内部审计，与事业部的条线管理共同构成风险管理的内控架构。

在风险管理技术上，借鉴先进风险管理方法，积极探索新型风险控制技术和工具

在信用风险管理方面，要借鉴国际上比较流行的信用风险计量方法、贷款定价方法和数据库建设方面的经验，为商业银行在利率市场化条件下应当如何经营提供必要的思想准备和技术准备，并进一步解决未来发展中的经营策略、市场定位、风险偏好和风险报酬等问题。在市场风险管理方面，要重点加强利率风险在银行管理中的应用研究，寻求新的风险控制技术和工具。从国际范围内的风险管理趋势看，操作风险导致的损失己经明显大于市场风险和信用风险，中小银行要在加快制度改革，完善内部控制体系的同时，积极探索选择适合自身情况的操作风险控制技术。

在激励约束机制上，形成“以正向激励为主”的评价体系

中小银行要保持竞争优势，必须培育持续创新能力，建立激励创新的长效机制，形成“以正向激励为主”的评价体系，特别是对小企业金融业务的考核，必须要与传统业务区别开来。比如，对小企业信贷员的考核，强调考核小企业信贷员的贷款笔数，同时兼顾贷款额度和贷款质量，放款笔数越多，评价结果就越好。仅考核小企业信贷员的信贷业务，使小企业信贷业务的绩效考核指挥棒始终指向小企业的信贷需求；建立免责制度并设置信用风险容忍度，以充分调动小企业信贷员积极拓展业务的积极性；对违规行为“零容忍”，有利于小企业信贷员队伍的持续建设和良好风险管理文化的长期传承。

在风险管理队伍建设上，建立多层次专家队伍，强化全员风险管理意识

中小银行要坚持全面风险管理原则，建立全员参与的，能够对包括信用风险、市场风险、操作风险在内的各类风险、各业务品种、各业务流程，在微观层面和银行整体层面实施有效管理的风险管理体系。要建立一支强有力的风险经理队伍，以客户经理、行业经理、风险经理共同营销客户和控制风险的机制为重点；要逐步建立多层次的专家队伍，如信贷审批专家团队、职能风险管理的专家队伍、专业的检查和内审专家队伍，强调信用风险管理关口前移，形成“信贷人员都是准风险管理人员”的理念。