管理咨询中呼唤咨询监理服务第三方咨询

我们都知道，在工程施工的过程中，为了解决甲方（业主方）和乙方（施工方）之间的信息不对称问题，甲方往往会聘请一家独立的监理公司来对施工方的质量进行把关。也正是基于同样的目的，在信息化咨询过程中，甲方企业也开始尝试聘请独立的咨询公司来为大型的IT咨询项目保驾护航。这种独立的咨询公司被称为“第三方咨询”或“甲方咨询”。
 
事实上，管理咨询领域更需要这样的第三方咨询公司（咨询顾问）。首先是因为这个行业更为“神秘”，信息不对称现象更为严重：甲方企业面对着铺天盖地的各式各样的管理咨询公司，根本无从辨识他们之间的差别；而在谈判过程中，咨询公司也动辄以“这是咨询行业惯例”为由使企业无从辩驳。其次是因为这个行业的质量问题更为突出，有太多的咨询报告在设计过程中是剪切复制、千企一面；有太多的咨询项目在实施过程中是虎头蛇尾、草草收场，有太多的企业在聘请管理咨询公司后大呼上当、后悔不迭。
 
很多人把管理咨询顾问比做企业的医生；但我们也不得不承认，很多“企业医生”更象是“江湖郎中”，中国的管理咨询业也基本上可以被定义为一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业，他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。但中国的企业确实又面临着太多的问题需要聘请真正专业的咨询公司来帮助他们解决。在这个过程中，就需要这样一个独立的第三方来帮助甲方企业把这个管理咨询世界看个清清楚楚、真真切切，帮助甲方企业寻找合适的咨询公司、帮助甲方企业控制咨询过程的质量、帮助甲方企业最终获得满意的咨询效果。管理咨询过程中所聘请的这样的独立第三方就是我们所谓的“咨询监理”。
 

（世界咨询师－全球咨询平台）
 
在聘请管理咨询公司之前先聘请一个“咨询监理”，从表面上看，是在传统的客户企业（甲方）和咨询公司（乙方）之间人为地增加了一个第三方，似乎是增加了中间环节和咨询费用；但其实是为企业创造了更大的价值，甚至是节约了咨询费用。

首先，咨询监理可以帮助企业选择出最合适的管理咨询公司，并最大限度地防范管理咨询风险。由于现在咨询公司良莠不齐、咨询过程混乱无序、咨询质量乏善可陈，这使得对咨询公司的甄选识别和过程控制变得十分关键。而企业往往缺乏这方面的经验，比如我们就不止一次地发现有企业邀请一些国际人力资源咨询公司去做企业文化咨询，他们却不知道这些公司虽然知名度很大、但其实基本上是不能提供企业文化咨询服务的。通过引进一个专业的“咨询监理”，将可以帮助企业避免在一开始选择咨询公司的时候就犯下错误，更可以帮助企业对咨询服务的各个环节进行质量把关和风险控制。
 
其次，咨询监理可以帮助甲方企业在合同谈判中处于有利位置，并最终支付一个合理的咨询费用。正如前面所言，在管理咨询过程中的信息不对称现象极为严重。由于甲方企业对咨询行业缺乏足够了解，很容易被咨询公司所谓“我们过去同类项目报价都要100万，这次给你们60万已是极大优惠”（事实上他同类项目过去一般收费仅30万元）、“咨询行业的惯例都是首付50%，中期报告提交后应再支付30%”（事实上，咨询行业从来没有这样的惯例，首付40%、30%乃至20%的也是比比皆是）等言辞所唬。而通过引进一个专业的“咨询监理”来参与合同的谈判，就可以使企业处于有利的地位，而最终为企业节约的咨询费用更可能会远远多于他所付给咨询监理的费用。
 
最后，即使是最专业的管理咨询公司，在咨询过程中，都会或多或少地受到其过去咨询经验、知识积累和个人经历的局限。因此在咨询服务的过程中，如果能引入同样专业的咨询监理，由于他本身也是相关领域的咨询专家，将可以在一些关键的环节上（比如诊断报告或中期报告的讨论时）贡献其经验和智慧，以开拓项目的思路、丰富咨询的成果、使咨询项目获得更大成功。

具体说来，咨询监理可以提供的服务有：
 
1、在实地调研的基础上，帮助企业明确是否需要寻找管理咨询公司的帮助并确定具体的管理咨询需求；
 
2、根据企业的咨询需求，明确项目目标和项目范围，协助企业选择合适的咨询公司并进行管理咨询项目发标；
 
3、参与项目的评标过程，对备选咨询公司的工作计划、咨询方法、团队成员等进行质疑并提供相关建议等；
 
4、参与咨询合同的谈判，以帮助企业以合理的方式支付合理的咨询费用，并有效防范合同中的法律风险；

5、参与项目的关键时间节点，对咨询公司各阶段提交成果之可行性、系统性、创新性等问题进行质疑并提供相关建议等；
 

6、进行项目的后评价，在项目结束后对整个项目的实施过程提供评估报告，以帮助企业从咨询过程获得更大的价值。
 
需要明确的是，在聘请“咨询监理”的过程中，应该避免两个极端：一个是介入过浅的极端，要避免象过去很多的项目评审会一样，在项目验收的时候才临时请来一些专家，仓促发表一些不痛不痒的意见，最终流于形式。另一个是介入过深的极端，比如让“咨询监理”参与很多调研甚至是与咨询公司一起展开工作。这一方面会增加咨询项目的费用，另一方面也可能会干扰咨询公司的工作，使得整个咨询过程的周期拉长、效率下降。比较可行的办法是让外聘的“咨询监理”在咨询项目的一些关键控制点上参与。这样的参与既可以保证他对咨询项目的全过程有深入了解，以提出真正切合企业实际的建议；又可以保证不会干扰咨询公司的工作，反而是由于这样的集思广益，通过提出更多的思路、开拓更多的视野，相应地对他们的工作起到一个良好的促进作用。
 
与这样的合作方式相适应，企业应该寻找这样的“咨询监理”：首先，不同于施工领域的“工程监理”或信息化咨询领域的“第三方咨询”，在管理咨询过程中应该考虑聘请专家以个人身份出任“咨询监理”。这一方面是费用上的考虑，因为管理咨询项目本身的费用就远远不能与工程施工项目或IT咨询项目相比；另一方面也是由于项目本身不是太大，如果聘请一个团队来出任“咨询监理”的话，可能会造成与作为乙方的管理咨询公司之间的诸多“打架”，甚至进而增加沟通和扯皮的成本。
 

但这样的专家，应该不同于过去项目评审会上常见的那种“花瓶式”的“知名教授或学者”，这样的专家首先应该是管理咨询行业的研究专家，对中国的管理咨询行业有深刻认识，对市场上的管理咨询公司有深入了解，这才能保证他有能力协助企业控制咨询项目的质量；他同时应该是管理咨询领域的实践专家，他本身就应该参与过很多同类型的咨询项目，他本身就有能力为企业提供同类型的咨询服务，这样才能保证他在提供“咨询监理”的过程中为企业提供更多更好的建议。

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