ERP系统建设助力企业经营管理水平提升

辽河油田公司是中国石油天然气集团公司的骨干企业，全国最大的稠油、高凝油生产基地。公司经过多年的发展，形成了以油气业务为核心，以工程技术、工程建设、燃气利用、多种经营、矿区服务等各项业务协调发展的格局。围绕中国石油建设综合性国际能源公司的目标，公司确立了以信息化手段辅助战略目标实现的各项举措，其中，将总部统建的ERP系统作为公司经营管理的核心信息系统加以推广实施，从而可以为企业节省大量的人力、物力、财力，降低人为因素的干扰，增强内部管控能力，提高管理效率，为企业提供及时、准确、便捷、科学的决策信息。辽河油田作为中石油勘探与生产板块ERP系统建设首批推广实施单位，于2009 年10月启动ERP项目，按照“统一组织、总体设计、分步实施、持续优化”的推进方式，于2010年9月完成系统上线，2011年3月进入单轨运行，在中国石油率先实现了上市与未上市业务的同步上线。

辽河油田ERP系统建设的高效率， 得益于领导重视和科学务实的规划、精细周密的组织、项目有效的实施。ERP系统建设作为一把手工程，一直得到了企业决策者的高度重视。在项目启动阶段，油田公司成立了以总经理为主任的项目指导委员会和以副总经理为主任的项目经理部， 搭建了满足ERP项目实施要求的网络环境，从人力、物力和财力等多个方面提供支持和保障;在项目前期， 公司领导带头学习和普及ERP知识， 积极参与蓝图设计，集体共同讨论确定实施范围，对项目进行督导和质量把关，强调并明确了“坚定信心，真抓实干，克服困难，确保按集团公司要求完成辽河油田ERP项目建设”的要求;在项目建设过程中，通过高效务实的会议及决策手段， 解决ERP系统各业务模块中跨业务、跨部门的问题，协调项目资源，把握项目方向，促进了项目各项工作的有序开展。

1 问题与对策

辽河油田ERP系统建设主要面临7 方面的挑战： ①企业规模大，业务庞杂;②业务管理存在较多不确定性，与ERP系统运行要求有较大差距;③持续重组和业务调整，导致系统实施的可控性比较差;④公司自建系统繁杂，整合难度大;⑤公司拥有海量数据，标准不统一，数据清理工作量极大;⑥员工对ERP系统的认识和接受能力参差不齐， 对ERP系统能否在公司建成并推广应用信心不足;⑦ERP系统实施时间紧、任务重、要求高。面对问题和挑战，项目经理部认真组织落实“业务主导、部门协调”的工作机制，一方面将各业务部门与信息部门的主要骨干纳入到项目经理部，共同参与系统规划、方案设计，另一方面落实各部门的工作任务、职责和工作计划，统筹调度各项资源，促进了各项工作的协同开展。在ERP项目实施建设过程中，业务部门共选派了80名精兵强将全身心地投入项目建设，安排了7 位优秀的业务骨干担任现场组长全程跟踪与督导ERP项目建设， 信息部门抽调了18名信息技术人员参与项目各阶段的组织与协调工作，共同做了大量卓有成效的工作。在业务部门、信息部门以及各二级单位的密切配合下，辽河油田完成了需求调研、蓝图设计、系统测试、ERP与FMIS融合测试、终端用户培训、数据收集整理、数据集中核对与导入等大规模协同任务，确保了ERP建设任务高水平、高质量和高效率完成。

重视项目计划，建立沟通机制，保持信息对称，保障项目建设有序推进。在ERP项目实施与建设的每个阶段，项目经理部都制定清晰的目标与详细的工作计划，明确责任与分工，认真组织项目任务的落实、跟踪、检查与总结，确保了各阶段工作的稳步有序推进。通过双周例会制度、部门呈批件制度、ERP协同工作平台以及ERP联络员，在公司各级领导、各业务处室、各二级单位和内外部顾问团队之间建立了高效畅通的沟通机制，为项目的顺利开展创造了有利条件。

在分析和吸取其他油田建设经验的基础上，结合本公司的组织架构与业务特点，在ERP系统需求调研、集成测试、终端用户培训、数据采集、系统上线等阶段，创造性地开展工作，收到良好效果。

根据公司确立的“业务主管领导带队、业务骨干全程参与、调研与培训宣贯相结合”的创新工作模式，在需求调研过程中，同步开展ERP系统建设理念的宣贯以及系统知识的技术培训， 既增强了员工对ERP系统建设项目的理解与认同， 也使得需求调研工作因调查对象(公司员工) 对ERP有一定的认知而更好地配合，更好地发掘业务需求，更快地达到需求调研的效果，从而为系统蓝图设计提供可靠的依据。

在集成测试阶段，打破常规，安排业务人员直接参与两轮集成测试，达到了提前发现和解决问题以及业务人员提前熟悉系统功能的双重功效，为ERP系统顺利上线和数据切换奠定了基础。为了提高ERP系统终端培训的作用和效果， 分门别类地编写了各种简便易用的操作手册，为不同层次的用户专门设计了有针对性的培训课程，并进行差异化培训，实现培训活动与培训对象的匹配和统一，取得了良好的培训效果。

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