适应军工企业的ERP实施方略

ERP系统是管理科学与现代化信息技术结合的产物，随着企业管理的精细化，三十三所迫切需要一套企业管理系统来对各种资源和产、供、销、财各个环节实行合理有效的计划、组织、控制和调整，以实现合理利用资源，优化内部管理，减少库存积压，降低成本保证完成批产任务按时向军方交货，ERP管理模式被适时引入三十三所。ERP起源于制造行业，我国80年代初开始引入ERP，先后投资资金80多亿元，至今已有近千家企业采用了ERP。三十三所通过学习成功企业的实施之道，借鉴实施失败企业的失败之处，衡量本企业的人力、财力、物力及国有军工企业批生产管理模式，制定了以物流为突破口，解决批生产继续的物资短线，生产管理、财物管理逐渐跟进的实施策略。

ERP实施目的

ERP的基本思想就是讲产品中的各种物料按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题;按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工如期和产品结构规定生产计划;根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划;按各种零件与部件的生产周期反推他们的生产和投入时间和数量，按提前期长短区别各种物料下达订单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能被套齐备，不需要时不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。

三十三所实施ERP系统及时院任务的要求，更是所在惯控领域发展市场竞争日益激烈的迫切需求。三院从2004年起在各部厂实施ERP系统，159厂生产管理目前已全面运行，成为三院ERP系统实施的亮点单位，三十三所把ERP实施作为年度18项重点工作之一。

2005年之前该所研制、生产型号不足20个，目前批产、研制型号50多个，质量要求随着管理体系日趋完善，院考核目标从责任令任务的完成到经济效益指标的要求。目前粗放式人工管理、靠调度救火的方式解决各种资源的矛盾、不计成本的完成目标任务的弊端日益突显，改变原有的生产管理模式，用信息化提高生产效率、业务流程资源重组已势在必行。

 三十三所ERP实施步骤

ERP项目实施是一个庞大的系统工程， 涉及面广、投人大、实施周期长，存在一定的风险，而三十三所作为国有军工企业，自身的生产管理模式具有国有企业的特点，型号产品有严格界限，零件的专用性强，军方对生产周期要求短，这就决定了三十三所ERP的实施过程不能简单的“削足适履”，而是一个相互磨合，循序渐进的过程。

确定ERP实施总体规划

面对三十三所业务流程复杂、变化多样的特点，根据三十三所生产的现状确定实施总体原则是“以人为本，总体规划，重点突破，分布实施”的原则，采用从易到难、由点及面的思路，选择三十三所批生产急需解决的物资问题和ERP实施物流见效快为融合点人手，通过对人员、数据、培训教育、系统模块进程的控制来实施ERP。

实施ERP不可能短期取得立竿见影的经济效益。但在实施步骤的安排上，须争取在较短时期内取得可见的、公认的阶段成效，从而保证持续深人的开展这项工作。

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