元年诺亚舟郝宇晓：企业越冬三步曲

2012年年底，大片《1942》上映，立刻引起了坊间热议。影片以1942年发生在河南的一场大饥荒为背景，颠沛流离、饿殍遍地的情景令人触目惊心。在生存之路上，“走下去、活下去”成为艰难时世下人们现实的选择。

中国企业当下面对的生存环境尽管尚未到生死一线的境地，但如果说相当一部分企业遭遇了改革开放以来最严峻的考验，相信企业家们并无异议。面对严酷的市场形势，如何“走下去、活下去”已同样成为了不少企业现时最关注的问题。

2012年12月，在以“企业转型•财务先行”为主题的2013财务管理战略峰会上，资深管理会计专家、诺亚舟咨询高级副总裁郝宇晓指出，艰难时刻，中国企业更应该关注内部管理，借助管理会计的工具和方法，以重塑竞争优势，完成管理转型，才有可能实现长期可持续发展。

借助全面预算管理实现生存和发展

未来一年中，全球经济状况是否能走出低谷仍是未知数，企业生存的前景依然充满变数和挑战，生存和发展成为企业2013年最应关注的问题。

生存的问题是企业在2013年需要面对首要的问题。时值年末，企业“过冬论”再起，能言之凿凿地定论“明年会比今年有很大的增长”的行业屈指可数。以制造为主体的大多数行业都在市场低迷、存货增加、毛利下降的挑战中苦苦挣扎。而以运动服装为代表快消行业，其巨大库存、低迷的毛利，已经把企业逼到了悬崖边上。

其次，是发展的问题。经过30年的成长，中国大多数企业拥有地是在良好经济环境中的快速扩张能力，但在严酷的经济条件下的积极应对的经验相对较弱。企业在快速发展过程中，加大投资、扩张规模是常见的发展方式。但是，一旦增速放缓，投资失衡很可能造成一系列连锁反应，甚至有可能因为资金链断裂万劫不复。有数据显示，光伏行业最大的十家企业负债达1100亿元，很大程度上是产能扩张的军备竞赛下的后遗症。随着市场竞争日趋激烈，企业不应再热衷于投资带来的产能的增加，而是更关注投资能给企业带来多大的效益，如何利用资源最大化，提升投资回报率，降低投资风险。

在持续低迷的经济环境下，企业更要注重投资优化和风险控制。行之有效的方法就是：通过全面预算管理，一是确保有效的项目资金来源，二是确保企业投资跟其发展规模相匹配。投资预算把资金投放与企业战略紧密结合，不仅高度关注年度投资总额，更加关注每一项投资的价值。投资预算的内容不但要包括投资事项、主题、资金内容、资金来源，还要包括项目性质，开竣工时间、本年实际工作量、当期需要支付的现金等内容。把时间因素纳入投资预算，分项目编制，是确保投资预算有效、可控的关键措施。

借助过程管控实现企业目标

企业业务活动都是围绕总体战略目标开展。制定合理的目标、监控目标的执行情况、在出现偏差时能够及时纠偏，是确保目标实现的关键因素。因此，目标和控制是企业管理层关注的第二大问题。

对于目标的确定，首先，企业要考虑内外部环境因素、公司的发展战略、自身的资源能力、当前的市场地位和市场份额、未来的比较竞争优势等。对集团企业来说，还需考虑集团目标与下属公司目标之间的有效分解与战略协同;

控制是企业管理中定义最宽泛、容易引起歧义的概念。通常我们可以把控制分为两类：一个是结果的监控，即企业管理者就能从整体上清晰了解企业经营状况、目标达成情况以及核心指标变化原因。通过实施全面预算管理，形成战略财务管控模式，可以有效地帮助企业评估现状和目标的差异。为了避免过多的细节信息淹没管理主题，需辅以信息化手段，将最重要、最简便的信息提供给管理层，并按照管理层的思路和领导的个人习惯进行有效展现。

另一类控制，是过程的管控，特别是对成本费用的控制。在市场价格既定的情况下，谁占有成本优势，谁就更具比较竞争优势。因此，如何控制成本费用成为所有CFO需要破解的难题。显然，这需要构建一个和企业内部经营管理相关的整套控制流程，要包括控制策略、控制方法以及控制权限的划分。控制对象可以细化到部门、到科目、到项目;控制力度可以有刚性、有柔性;控制的基点可以是科目，也可以是活动。那么，复杂的控制策略靠什么实现?元年诺亚舟提供了成熟的、适应企业复杂环境的精细化成本管理的思想和工具。通过精细化成本管理这一平台，能对企业的成本费用、资金支付等实施有效控制，把“秋后算账”式的事后控制，转变为事前预算和事中控制。

全国最大的保险公司PICC是采用控制平台受益的经典案例。保险行业人员众多、全国分布，对于费控控制的要求一向很高。但是如何在一个近20万员工的大集团中，采用流程清晰、策略丰富、使用灵活的平台实现有效控制?这一直是困扰集团总部管理团队的重要问题。为此，集团提出，要打造一个灵活严谨的控制体系，促进成本费用管理工作的精细化和标准化。通过采用元年E7平台，集团成本费用管理的策略有效落地，分别从管控内容、管控方式、控制程度、控制周期等维度展开，对各项费用支出和资金支付进行精细管理，将付款和合同、项目相结合，使得财务部门对费用的控制，成功地由事后管控转变为事中控制。

借助信息化平台确保信息高质量

在企业经营管理中，财务数据是打通企业全面管理的有效工具。企业领导独特的战略眼光和创新思维都必须依赖于于对财务数据的分析。然而，财务数据的质量，一直是很多大集团的CFO头疼的基础管理问题。

那么，如何保证财务数据质量?元年诺亚舟在管理会计咨询与实施的实践中发现，构建集团统一的财务数据中心是大型企业集团保证财务数据质量的最有效路径。对于很多大集团而言，除了财务数据质量，还需要规范有效的操作过程和信息化的手段来保证集团层面的高质量的合并报表报告。

有了高质量的基础财务数据，还需要有适当的方式将这些数据提交给高层管理人员。让企业高层领导感受到财务工作的价值，是发挥财务部门在管理决策支撑中重大作用的关键一步。高层对于数据的感受，可以用六个字描绘：快速、直观、准确，即能快速查询数据、能提供灵活可视化的管理地图以及准确的数据。通过商务智能系统的建设，不仅能充分改善领导的使用体验，也能帮助企业财务人员用更高的效率为企业经营服务等等。

“就像帆船选手一样，有了正确的指导策略，企业就能逆风前行”。如今，随着企业内部管理变革和外部经济环境的萎靡不振，正倒逼中国企业管理者开辟新的财务管理之路。企业要在全面预算上在做改善、在精细化成本上做改变，还可以通过优化企业报表合并、搭建信息化平台和奠定财务基础，提升整个企业财务管理水平。

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