解读信息化规划与ERP选型方法

来源：e-woks

2011/10/10 7:47:23

随着金融危机向纵深实体企业的影响加剧，大陆的民营特别是以出口导向型为经营主体的外贸制造企业身受其害，举步维艰，但也这从另一个方面提醒那些公司决策者，目前是提高公司治理水平和管理精细化的最佳时候了，金融危机是一场大瘟疫，人人逃不掉，企业也一样。

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本文关键字：信息化 ERP选型

随着金融危机向纵深实体企业的影响加剧，大陆的民营特别是以出口导向型为经营主体的外贸制造企业身受其害，举步维艰，但也这从另一个方面提醒那些公司决策者，目前是提高公司治理水平和管理精细化的最佳时候了，金融危机是一场大瘟疫，人人逃不掉，企业也一样。但抵抗其最有效的方法就是加强企业体质了，显然实现信息化管理是提高企业自身体质的一种重要手段。

近日在各种媒体及网络上看到各种关于IT规划和ERP选型的文章，无非就是从那么几方面入手，什么一把手工程啦，业务分析啦，什么选型会议等等一类的分析，不得不承认，其实ERP系统就那么点事，也不是什么技术难题，其实质就是一个资料库系统。从理论上讲也只能从上面几方面入手，但中国的现实是理论只是理论，在大学校园里有用，出了校园就得变通，不然谁信谁傻瓜。下面就本人的亲身工作经历来谈下如何进行企业信息化规划和ERP选型，希望能够抛砖引玉。

一、深入分析目标企业业务逻辑类型

一说到企业信息化，朋友们马上就会想到ERP，因为这个词近几年的爆光率着实惊人，什么企业都在上ERP，但真正实现其目标的没有多少，为什么会造成这种现实，其实原因是多方面的，但究其最重要的因素是那些企业当中的高层甚至对ERP系统运行起着中坚作用的中层管理人员都不了解什么是ERP，不知道哪些是ERP能干的，能够解决，哪些是打死ERP也解决不了的问题，而且更没有一个系统的IT规划。这样就造成了以一颗滚烫的心去上系统，再以一颗冰凉的心来骂系统。

那么我们怎么样才能够避免或少走那样的弯路呢？我想理解企业自身的业务逻辑需求是其最关键的。

下面来举例说明业务逻辑分析与IT规划以及ERP系统选型之间的关系。

在本例中的目标企业是典型的订单型生产（标准产品）和订单设计生产（非标品）的项目制造型企业，这也是很多民企中最常见的业务类型，其特点是订单产品品种多、批量少、交货周期相对较短（最长的30天、最短为15天）、在全国设有加盟商和分销中心、总部有订单运作部管理整个生产计划，其生产过程相对简单、物料结构简单、手工作业程度高、工艺要求高，各工序间通过人工转序完成，因为基本都是个性化生产，所以没有半成品仓库，生产完毕后直接入成品仓库并配送。

由于是针对最终客户的个性化生产，订单交期控制、订单成本核算、及物流配送和产品的可追诉管理就成为了公司在信息化方面急需解决的问题点。而公司原信息系统只能实现单据记录的形式把各加盟商和销售员的单据进入系统，然后由订单运作部进行手工生产排单并有专门跟单员采用单单人盯的方式控制能力和交期，就这样还是经常会出现生产人员和销售客服人员因为交期控制的问题而发生扯皮现象。此也是公司急需解决的重点问题之一。

另外由于生产能力单元靠人工和经验进行生产排单时经常会造成某些能力的不均衡，人为的错误等，会导致有些单交不了，有些单做好了却交期不到只能放在仓库里，而且严重影响了生产能力的科学发挥等等一系列问题。

根据以上对该公司的业务逻辑的深入分析和研究，在彻底搞懂其对未来信息系统的关键需求点后，可以简单的做一个IT规划列出如何实现方法，以及步骤。就拿这间公司来说，其解决其所有的关键问题需求点就要分三步走，而且也是不一套ERP系统能够解决的。根据公司的业务逻辑顺序，分解后实现方式如下：

1、先改善其内部供应链系统即订单（包括直销订单、分销或加盟商订单的管理等等）—MPS—MRPII—库存和采购—工序计划与数据采集—产品完工—产品配送的闭环，当然财务系统和成本系统也是此步骤必不可少的内容，此步骤解决常规产品和常规产品的衍生产品的内部供应链过程管理。此部份是通过是ERP系统要解决的问题。

2、在第一步成功实现的基础上，向企业研发设计纵深发展，建立完善的研发流程及图档、物料管理体系，即PDM系统，此步骤解决完全非标品的设计图纸与ERP系统的接轨问题。而对于这一步其实ERP系统需要提供的就是开发的环境和基础架构，对于业务部分就无能为力了。（注：关于选上ERP或选上PDM的顺序之争，由来已久，这个本文不做讨论，我觉得上哪个是业务解决的，而不是系统本身。）

3、供应链管理和CRM系统的集成：在企业内部ERP系统实施成功的基础上，可向企业外部的供应链管理（包括供应商、客户、合作伙伴）和CRM系统进行推进，不过CRM系统相对比较简单，市场流程行的ERP软件很多都具有CRM的部份功能或者与CRM系统有直接的接口，但是其ERP系统是否能够向供应链管理（SCM）的整合过渡的集成信息系统才是关键！而ERP系统的实施的成功决定了后两步能够成功的关键。

二、根据其业务逻辑分析未来ERP系统必须具备的关键能力

那么有了以上的按照其业务逻辑的规划分解步骤后，我们就能够理出工作的头绪了，即先解决什么，后解决什么，然后再解决什么。

分析其业务逻辑类型可以做到知己，那么接着就应该在透彻理解业务逻辑的基础上来分析未来的ERP系统需要具备什么样的能力了，这一步叫做知彼，俗话说，知己知彼，方能百战不殆就是这个道理。

那么什么样的ERP系统才能够适应解决本公司急需打通的内部供应链系统，而且还留有足够的扩展性以对接未来的系统呢？

根据本人多年的工作经验及以上所述的业务逻辑分析，未来的ERP系统必须具体以下几点才能够适应公司的业务逻辑的需求。

、要具有灵活的可配置型参数式BOM，这一点很关键，并且此可配置BOM必须前移至订单录入的时候进行，也就是在销售订单的界面上要有可配置参数型BOM系统并根据常规产品的各BOM配件的可衍生范围来组成新的产品BOM，这样销售员经过简单培训后即可进行产品配置。虽然目前国内的几家ERP厂商都声称具有可配件BOM的功能，但各位读者比较后就知道能不能用了，这里不用我再多舌。

2、要有完全闭环的MRPII计划系统，这点目前国内的ERP系统做的都比较好，能够根据MPS系统做适应的调整。

3、要具有强有力的工序计划能力和现场数据采集能力，我说的不是在工序机台旁边配置电脑然后手工录入单据的形式（比如数据采集器），因为目前国内大部份ERP供应商的系统都是有取的这种数据收集方式。这种数据收集方式在软件实验室是可以的，但在企业生产现场却根本不可能实现，这样做是没有任何效率的，其实这也是国内ERP供应商只能把内部供应链做到计划的主要原因。

4、在ERP技术架构上要足够灵活，有良好的二次开发环境，系统最好是BS平台的，因为未来会成为电子订单延伸到加盟商。

这里要特别说明的是，以上四点是必须要具备的，而是不是ERP供应商说的可以具备，但必须要二次开发，如果是那样的话我们也用不着坐在这里写些分析了。其主要的能力和核心的能力永远是不可能通过二次开发来实现的，反之就意味着项目的失败。

三、培训、培训、再培训

为什么这么说，因为人的观念决定着人的行为，而改变其固有观念的最好办法就是培训，很多人都说我们也做培训了啊，为什么没有效果，但我想无非就是方式方法问题了。

我们这里把培训放在还没有和软件应商接触之前，这点很重要（我看到很多企业都是选型后实施前，即请软件供应商来做培训，那就完全不起到培训知识的效果了，而只能是去培训此软件供应商的产品，岂有不败之理）。

如果企业里确实不具备这样的信息化培训能力的人员的话，至少也得给高层讲清楚，哪些是第一步骤解决的，哪些是解决不了的，哪些是ERP的能力范围的事情，哪些是无能为力的，实事求是，告诉他们ERP解决不了一切，ERP只是一工具，工具再好是给人用的。不然也可以请外部培训力量，让其了解企业内部的业务逻辑分析后再培训，而不是培训一些大道理，一把手工程，一些花哨的理论等等，我见过这些太多的培训。不与企业业务逻辑紧密相连的任何培训注定都是要失败的，而且毫无意义。

四、有的放矢，招开选型会议

在以上工作都已经明显收到效果的情况下，可以着手成立信息化项目小组，并招开选型会议了，在选型会议招开之前要按照其业务逻辑分析准备好十几种典型产品资料等产品测试数据，并要求各入围ERP供应商做现场演示，并招集各业务骨干进行检讨，分析各供应商产品是利弊。

切记，ERP供应商那些花哨的幻灯教学理论片是基本不起任何作用的，除了迷惑人的眼睛之外，一定要根据业务逻辑的分析来来主导供应商的选型会议，然后再去检讨分析什么样的业务可以做二次开发，而什么业务必须是产品具备的。

如果这个时候还是不能够确定哪家供应商相对好一点的话，也可以先做小范围的实施，即先挑出公司里各种能够代表其典型业务的典型产品100—200种，在付出一定费用的情况下让供应商做小范围的实施，这个很保险。但没有足够大的利益或者供应商对自己的产品没有足够的信心的话一般是不敢接受的。

我想到了这一步基本上用户方应该心里都会比较清楚了。那么再解决以上问题的情况下进行商务谈判的时机也就来了，如果企业经过这样一个严肃的选型过程的话应该不会再出大的乱子了吧。

责编：张欢