ERP选型：合身才是最好的

选型要综合评估

康特尔接触ERP最早是在2005年，由公司自己组建的团队开发了一套进销存系统使用。随着公司迅速的壮大和上市管理的需要，康特尔决定应该选择专业的ERP公司合作，进行信息化的管理，随后他们便开始选型。

谈到选型，康特尔电子有限公司资讯部经理张永东表示，对于完全没有ERP实施经验的人来说，选型是一个非常令人头痛的过程。

张永东透露，选型之初，康特尔对国内外多家ERP企业，其中不乏SAP等国际知名品牌进行综合评估。但康特尔从一开始就非常强调，要建设一个适合企业自身规模和流程的“合身的”ERP项目。“虽然像SAP这样的大品牌口碑很好，但是投入太大，而一些较小的ERP产品虽然较为便宜，但是又不太利于企业的长远发展。”

康特尔公司内部对被纳入评估视线的ERP品牌进行了严格的筛选，不仅对产品在其他企业中的口碑和实施经验进行搜集，而且还在这些ERP产品的成功应用案例中选择与康特尔规模相当的企业进行比较。除此之外，对于项目成本的考虑和有实施顾问的专业经验，也是康特尔选择合作伙伴的重要因素。

在经过多方面的综合考虑之后，康特尔最后选择了某公司的ERP。目前，康特尔ERP项目的进销存系统，生产管理系统已经建设完毕，财务系统正在建设之中。

用好“领导效应”

“ERP虽然是一个信息化系统，好像很高深的IT应用，但归根到底还是与人打交道的东西，因此，要想顺利推进，必须要有高层的参与和重视，要从上而下的推进。”在谈到实施经验时，张永东还是很认可“一把手”工程的作用。

除了大老板的认可之外，对中层干部的“洗脑”工作也非常重要。在总结实施经验时，张永东特别提到要注意培育ERP种子选手。

ERP系统是一个覆盖整个企业各大业务流程的项目工程，仅靠信息部门几个人的力量，是难以按时有效的推进改革。如果在各部门内都有几名种子选手，就能形成星星之火足以燎原之势，大大减少项目往下推进时所遇到的阻力。

此外，种子选手一般都是部门内的核心人物或者管理层，对他们的培育过程往往也是潜移默化的过程，使他们能以改革、创新的高度上去认识ERP的实施，认识到ERP不仅仅是一个IT技术项目，而是具有先进管理理念的管理模式，ERP的实施将推动企业管理观念的更新。

目前，康特尔公司每个部门内都有2～3个ERP种子选手，成为资讯部很好的实施助手。

在得到老板的认可之后，为了更好推进EPR在基层的实施，张永东还在公司内部推行奖罚制度。据其介绍，公司严格执行“今日事今日毕”的原则，规定昨天的单据必须在今天中午12点前完成，同时资讯部每天下午会对系统数据进行检查，对未完成数据录入，会进行罚款处理。虽然他也承认，这样做在实施初期会有点强制性的意味，但是，这种硬性规定对项目的顺利实施起着非常关键的作用，而且数据录入到审核的效率得到大大提高。

由于公司的ERP系统在规划设计的时候，能较好的融入系统20多年的管理经验，加上严格的奖惩执行制度，虽然流程有点僵化，但却使得康特尔的ERP系统能更容易地被快速导入。

系统优化不能忽视

自从ERP系统被导入之后，公司的流程规范了，各部门之间的数据也变得透明和可共享了，采购周期大为缩短，库存也大大降低了。张永东透露，半年前公司的库存达到2亿元，ERP实施之后半年，库存便大大降低到几千万元，“这是人手无法比拟的”。

在系统上线之初，为了避免因为系统不稳定而导致数据丢失，公司曾采用了系统和人工两套记账做法，“但现在回想起来实在是没有必要”，张永东笑言。对于系统上线之后，最为感受得到了，也是管理思想和管理方法的提升。

但张永东也提醒说，很多CIO在系统上线之后便大大松了口气，但其实，系统上线之后才是更多工作的开始。

张永东表示，ERP系统是一个不断优化的流程，在系统上线的8个月左右应该要进行一次系统改进。有些企业会在流程优化的时候也进行个案导入，但张永东建议，在系统实施初期应该避免个案导入，因为这样会影响系统的统一性，应该留待系统稳定之后才慢慢开发。

CIO经验：

“六心”心得：

用心：只有用心去做，信息化项目才能成功；

信心：要相信信息化项目一定会成功；

诚心：要认真接受ERP管理思想，还要有团队的协助配合；

决心：信息化建设没有回头路；

恒心：建设ERP系统要持之以恒，不能半途而废；

优心：要多想想哪些地方是可以完善和优化的。

来源：比特网

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