汽车行业ERP选型实施谈

　　随着中国加入WTO，世界制造业中心的逐步确立，ERP在企业中的应用也日趋广泛。作为国内成长最迅速的行业之一，“入世”以后，由于汽车及零部件关税逐年降低，取消国产化政策后汽车产业将面临更严重的挑战，尤其国内汽车配件厂比起发达国家的先进技术与制造能力其竞争能力明显不足，如规模偏小，难以形成经济规模、技术水平落后、研发能力不足、经营管理粗放等。以上种种，决定了提升速度、服务水准、成本控制与创新，已成为汽车竞争决胜的关键。而ERP作为汽车制造企业迎接日益激烈的市场竞争不可缺少的工具，其重要性更是与日俱增。

    那么汽车企业该如何实施ERP？面对ERP的应用与选型的过程中经常遇到的一些瓶颈问题，应该如何解决？对于上述问题，我们将立足神州数码在汽车行业的丰富实施经验和体会，并结合具体案例，进行深入的阐述。

　　明确行业特性

　　分析ERP在企业实施中的作用，我们可以看出ERP的优势不仅仅在于帮助企业建立一套管理系统，更重要是透过先进的管理思想和方法实行业务改善，由此也决定了企业在实施ERP的过程中不能唯方法论、系统论，而必须从企业的实际状况出发。对汽车企业的需求进行分析后，我们可以看出一个典型的汽车企业具有以下几个特点：

　　一、经营管理的复杂性。

　　由于汽车行业的生产经营牵涉到众多掌握不同技术和负有各种职责的人，所以一个汽车企业尤其是整车厂实施ERP系统会遇到各种各样的问题。此外，还应该注意到汽车是由成千上万个零件组成的一个复杂整体。由于品种的多样性，需要很多部门以及协作厂的密切配合，也大大加重了管理人员的负担。因而，汽车工厂的经营管理包含着对大量人员、众多部门和大量零部件的控制问题。

　　二、生产的多样性

　　汽车制造至少包含发动机、变速器，以及钢板车身的生产制造。发动机、传动系和制造涉及到铸造、锻造、机械加工、热处理和装配；而车身制造则涉及到冲压、焊接、油漆和装配。汽车制造还包括许多其它专门技术，上面举出的是汽车工业最基本的生产作业。从工艺角度来说，一部汽车的组成包括金属铸造，钣金加工，电子电机，塑胶，橡胶...等等，造就了产品类型的多样化，每一种产品类型的计划模型，制造周期都不同，所以有不同的产品工艺与不同的制造提前期，但为了满足整车厂发出的交货指示，就会衍生出不同的生产类型。

　　三、复杂制造总成的效率问题

　　区别汽车工业和其他工业的正是制造复杂总成（指不同零部件组成的应用 功能上的大部件）的高效率。对于专业化性质很强的小零件，汽车制造厂自行生产很难具有竞争力，在任何一个国家里汽车产业链中，几乎都有一些零部件是需要专门的厂家固定生产的，如球轴承、滚柱轴承及车瓦、轮胎、化油器、悬架弹簧和减震器、液压泵和柴油机油泵嘴。当一个公司汽车产值的70%是外协件时，协作厂越多，采购和运输问题也就越复杂。因此，在经营管理上就必须花很多时间以保证所采购的零部件价格最合适，又能及时到货。

　　以东南汽车为例，我们可以对汽车行业的上述特点有一个直观的认识：

　　创立于1995年的东南汽车公司是由福建省汽车工业集团公司控股的一家合资汽车公司。东南汽车公司在创立同时，带动吸引了30多家优秀配套零部件企业（配套厂）来到其周边安家落户，同步建设形成了东南汽车城，整车厂与配套厂同时投入建立起了完整的上、下游产业，呈现出“众星拱月、航母编队”的发展态势。公司整个零部件供应，基本上都是以青口工业区的为主，除了发动机，百分之七八十的零部件都是在这里完成配套，配套半径小为降低库存提供了便利。由于东南汽车属于混线生产，对于配套厂交货的及时性、准确性要求极严，它需要整个供应链的效率提高。2003年东南汽车的产销量将提高到10万辆，随着汽车产量的提高、产品品种的增多，对于中心厂与配套厂的管理提出了更高的要求，东南汽车希望提升配套厂的管理水平，达到共同发展，而信息化就成为重要的手段。

　　选型立足自身需求

　　在明晰汽车行业的需求特性的基础上，ERP的选型也将随之展开。选型是ERP实施中非常关键的一步，选型正确与否将直接影响到ERP项目实施的成败。根据汽车行业的特点，在ERP选型的过程中必须把握以下几个原则：

　　一、在产品性能上适应汽车行业生产特点

　　首先具有完整的MRP II 的功能，由于汽车企业是典型的生产制造企业，透过MRP的主生产计划，产能计划与物料需求计划协助汽配厂在生产规划与原物料供应的准确性；其次，适合多样性的生产模式，ERP中的制造管理要能适合多种不同的生产模式，例如单订单快速生产，依据存货状况生产，或批量生产；再次，支持JIT的看板管理，ERP上的功能能够实现看板需求数量，协助产生看板，并在看板的生产与采购需求发出时，能和ERP上的整体架构结合；最后，具备B2B电子数据交换功能，整车厂与汽配厂之间，通常以一种长期合作的策略伙伴，在产业链中紧密结合，所以两者之间经常有大量的业务数据需要传递，而B2B电子数据交换的目的在于提升获取数据的时效性，与降低录入错误与人工成本，达到数据共享的效果。若整车厂能将这些电子数据导入ERP中，并加以利用在生产的计划与采购中，即能有效提高生产经营效率。

　　从目前市场上的ERP产品来看，几家国外知名ERP厂商的产品在生产制造方面功能都比较强大，适合汽车企业的需求。在国内ERP厂商中，神州数码的易飞ERP产品面对制造企业信息化，在生产管理方面功能强大，此外，“易飞”系列由30多个模块组成，在ERP实施项目中二次开发费用只占总费用8-10%，从而使得公司能够有效地控制成本和实施周期，非常适合汽车行业的应用。

　　二、具有良好的可扩展性

　　在汽车企业ERP的实施中，一般会先实施财务、成本控制，物料管理和销售等几个模块，但是随着实施的深入，企业很多深层次的需求会不断涌现，这些需求有些可以在原有模块的基础上进行深入实施，有些必须使用新的模块，例如产品周期管理、工作流等等，有些则必须要进行二次开发，将现有的几个系统进行集成和增强；这时候ERP系统的可扩展性和集成性就充分显示了其威力。只有ERP系统具有良好的集成性，在系统里做深入实施和配置时，各个模块之间才可能进行良好的协作；只有一个ERP系统具有良好的可扩展性，在系统里做大量增强和开发时，才能够使其与原有系统融为一体。

　　三、软件厂商的综合服务能力

　　由于ERP实施是一个长期的过程，需要大量的二次开发和后续维护，在ERP选型过程中，除了在功能上ERP产品要能满足汽车配件厂的需求外，ERP软件产品成熟度、软件厂商本身的发展与经营状况、软件厂商的服务能力都是评估的关键。在这个过程中，需要对ERP产品的系统平台开放性、软件的可扩充性、易于做二次开发、未来产品升级的计划等方面进行评估，此外厂商的商业信誉、相关行业的实施经验、开发技术能力、业务稳定性等都必须考虑。此外厂商的服务能力也是其中的一个关键因素。一般来说，有实力的ERP厂商在服务方面都比较出色，像SAP有一套称为ASAP的实施方法，神州数码专门针对ERP实施推出了一套基于标准化的易飞实施法，将ERP实施中的每一步都进行了详细规定，从而能够确保系统的成功上线。

　　2002年初，东南汽车为促使周边的配套厂有统一的管理软件，提高自身管理水平，使他们与主机厂信息交换更加快速准确，以便最终达到同步生产的目的，大幅提高整个供应链的竞争力，启动了“东南汽车网络制造及供应链协作”项目。在统筹选型的过程当中，首先遴选具有10年以上汽车行业经验与信息化实施经验的专家进行评估，经过对厂商服务能力、产品功能、后续产品发展能力、二次开发能力等的综合比较，以及多次的产品演示与现场讲解后，由于神州数码拥有专业的实施团队、适合制造行业的易飞ERP软件与完整的后续产品发展能力，所以在众多ERP软件商中脱颖而出。

　　实施分阶段稳步进行

　　考虑到ERP建设是一个长期过程，企业在实施ERP的过程中必须明确自身需求，制定相应的实施计划，分阶段实施以确保系统在企业内部得到有效应用。对于汽车企业而言，面对的竞争来自于品牌、质量、研发与制造能力，而在汽车行业首先要掌握的就是制造能力与存货管制的核心竞争能力，所以在导入ERP的过程中第一个阶段选择的模块，当然也必须是提升核心竞争能力的相关模块，如主生产计划、MRP、制造管理、产品结构、采购管理、销售管理、质量管理与存货管理等。在第一阶段主要计划营运管理的相关模块导入完成，数据正确且即时后，可以开始规划第二阶段导入财务相关的模块，如应收应付、总帐、固定资产、人力资源、成本与分录抛转等。至于B2B电子数据交换必须依赖整车厂的统一规划与推行，来决定实施的时点。

　　东南汽车ERP项目从2002年8月正式启动，整个项目原计划分三个阶段完成30家配套厂的ERP实施，其中第一阶段有11家客户积极配合；第二阶段签约10家；第三阶段签约9家，实际执行时，因为第一阶段发挥效益，因而将二三阶段厂商合并实施。在管理范围上，第一期主要目标是物料管理和财务管理。第一阶段11家配套厂已于2002年11月顺利上线；目前，第二阶段的16家配套厂已经上线，6月份东南汽车已经对它们进行了验收，其余3家也将在近期内导入完成。

　　项目培训同步进行

　　对于ERP实施而言，人是决定ERP实施能否成功的重要因素之一。由于汽车行业在信息化领域的投入有限，内部员工对于ERP了解不足，在项目实施的同时，如何采取有效的手段对内部人员进行培训也是一个问题。根据神州数码在汽车行业的实施经验，我们建议汽车企业可以投入较少的软件专业人员，配合软件公司的实施顾问，以项目组形式，共同导入ERP软件，具体实施的步骤简介如下:

　　首先，项目规划阶段:成立项目小组，制定项目小组成员的权责，拟定项目进度时程表，制定各阶段的产出。

　　其次，培训与数据准备阶段:针对软件的功能、操作及报表进行有系统的训练，并逐项检查基本数据，制定完成计划。

　　再次，制度规划阶段: 将目前企业运作的商务流程与软件流程进行参考与对比，制订新的标准作业流程，并依据新的标准流程招集相关人员在软件上模拟演练。

　　正式上线阶段:检视整体运作之每一连接环节是否正常及顺利运作。

　　最后，效益评估及优化阶段:系统正式运行后，已进入另一层级的管理重点『落实及成果追踪』，应开始提出检讨与改善计划。

　　在东南汽车的ERP项目实施中，采取经验共享，全员参与的方式。东南请来有经验的辅导员，协助配套厂ERP实施。在ERP项目的实施过程中，不仅信息中心的人参与，而是全员参与，每天开会总结ERP实施进度，发现问题及时解决。为了使项目早日完成，顾问师、辅导员、项目小组成员常常加班到晚上12:00。东南汽车ERP项目启动后，东南供应链秘书处每周召集各配套厂专案负责人与神州数码实施团队举行例会，总结系统上线进度及问题点。各配套厂报告实施进度，顾问师、辅导员汇报情况，分享成功的经验，解决客户反映的问题。神州数码认为，东南项目成功实施有这样一些因素，一是东南主机厂成立经验丰富的项目组，辅助配套厂进行ERP导入及做进度控制。二是产品行业适合度高，加上周延二次开发能力与完整且标准化的实施方法。三是成立以易飞产品研发负责人为首的项目小组，保证了辅导质量与问题处理的及时性。四是顾问师每日解决方案的讨论与负责的态度，保证了每个顾问师辅导客户的水平。

　　效益评估，立足多个角度

　　ERP上线之后，具体能够起到什么作用，目前业界存在着各种说法，但实施是否成功，关键还在于用户的感觉——即ERP上线后能否解决预期问题，对企业经营管理效率有多大的提升。总的来说，主要有以下几方面的作用：

　　首先，作业方法变革，用信息化作业取代手工作业，提升了作业效能与数据的即时性。
　　其次，顺应市场与客户的变化，运用管理软件运算能力，快速满足客户的需求。
　　再次，透过信息化建立过程，同时完成制度标准化，以法治取代人治管理。
　　第四，利用作业信息化，制度标准化提升人员素质，培养具备管理素质的骨干员工。
　　第五、数据取得正确及时，能够以科学化的数字管理取代经验与印象，进而作为决策与考的依据。
　　最后，能够养成管理者运用信息系统进行管理工作的经验及习惯。

　　目前ERP上线的配套厂已经可以直接从系统MRP发放采购单，顺利运作MRP II管理模块。透过东南汽车供应链网站，将东南汽车的订单、序列及6个月成车计划、旬订单，及时提供配套厂，配套厂载入到神州数码“易飞”ERP系统后即可迅速、及时地进行计划、生产及备料的准备，降低双方库存。同时也大幅度降低了配套厂的工作量，取消了以前的纸张订单和预测。另外神州数码也在易飞ERP中，提供了符合汽车零配件管理特性的解决方案，包括看板管理系统、EDI子系统、MRP计划执行流程等，充分与配套厂的业务流程结合，提升配套厂的信息管理水平。据介绍，通过ERP导入，有的配套厂的最低安全库存可以降至4小时。

　　最后需要说明的是，ERP在企业经营管理中作用的体现是一个渐进的过程，随着企业ERP系统的完善和人员素质的提高，ERP的作用也会不断升级。

　　结束语

　　当前，我国的汽车行业已经迎来一个高速增长期。中国汽车工业协会统计资料显示，2002年我国汽车销售量达到324.81万辆，创下新的历史记录，增幅超过2001年近25%。在2002年世界汽车产量前10名中，中国已经从2001的第8位上升至第5位。未来三年，我国汽车消费仍可按30％以上的速度增长。面对巨大的市场机遇，利用信息化手段提升企业竞争力已经成为汽车企业的共识。但需要注意的是，ERP绝非万能。对于急于上马ERP的企业来说，只有真正将实施ERP作为一件重要的管理工作而不是技术工作来做，辅以正确的方法，那么ERP才能真正意义上成为企业发展和腾飞的利器。