呼叫中心的流程管理与绩效提升

2011年4月12-13日,上海,由51Callcenter主办，工信部软件与集成电路促进中心、中国呼叫中心与BPO产业联盟协会(CNCBA)指导，4PS联络中心国际标准组织支持，呼叫中心淘人网与呼叫中心与服务外包管理学院（CCMU）协办，上海呼叫中心协会，北京呼叫中心协会，台湾客服中心发展协会支持的2011中国呼叫中心与BPO年度大会在上海隆重举行，2天会议超过2000人次参加了该次大会。以下是CNCBA 顾问 苏惠立的演讲实录：

苏惠立：前面颜晓滨主席谈的是比较感性的话题，我接下来谈的是理性的一些话题。我先看一个案例，这是一个呼叫中心的周一。这是我过去十几年里面经常体验到的一个场景。大家也会觉得非常的熟悉。

某一个周一我们呼叫中心里面的员工非常开心的来呼叫中心上班，8点钟正式切入，9点钟的话感觉今天有点奇怪，客户跟我们联络的比较的紧密，这时候我们的呼叫中心的班长一看，已经比正常的周一的话在9点钟的话务量已经超出了30%。我们很多客户也开始急了，电话打不通，等待的时间越来越长，当然，首先发泄一通把自己的不满的情绪舒缓一下，很显然这些客户之前没有听过颜主席的演讲，也不知道怎么进行情绪的调整，所以可怜的客服每天就在这样的一些压力下不断的渡过，不断的工作着。到了十点半我们的客服忍受不了就给客服中心的老总打一个电话，说我们这边有一些意外。客服中心的老总就让手下的经理看到底发生什么事情，原来是前面的一个周末公司上了一个新产品，这个新产品又有一些一直以来熟悉这个功能的客户带来了很多的困难，造成了很多不方便。究竟是什么样造成这样的原因我们一会继续讨论。同样的场景，一天两天，第一天的话经过很多支持人员的努力之后的话，在几个小时之后他们迅速的讨论并制定出了一套方法，而且很快的传递给我们的一线员工，我们一线员工用起来觉得很无奈，不能帮客户解决问题，只是暂时告诉客户目前只好这样。

五天之后，当周的周五我们后面的研发人员终於找到了一套暂时的解决方案，就这样我们的呼叫中心的员工在非常紧张而又忙碌的一周经过之后的话迎来了他们的周末。稍做休息之后的话，到了第二周的周一下午，我们的呼叫中心经理从系统报告里面看到了过去了一段时间绩效是如此的不好。于是绩效中心的经理就把主管一层层抓过来训斥了一班，最后一级级又把我们的坐席员抓过来进行了一个惯例的辅导活动，这个辅导活动不外乎告诉我们的员工，你过去一段时间你的绩效是什么，你的某一个指标做到了多少，最终的话又说这么不好的成绩你怎么来面对我。这样的一通，我们客服人员非常郁闷的提出了辞职，辞职的人得到了解脱，辛苦的是谁，辛苦的是继续留在呼叫中心面对我们的客户的员工。因为人手不足导致服务水平降低，呼叫等待时间延长，呼叫程序高涨，这样的负面情绪不断的带来了我们员工的压力，绩效的变差。这样的一种场景在很多时候是因为我们缺乏一些相对比较完善的流程，流程管理角度来讲我们有的一个架构。左边是一个呼叫中心的组织架构，在这边的话很多人也看到过这样的图，一个倒三角的结构。很长一段时间来讲的话我们很多公司的组织架构是一个金字塔形状，我们的总经理高高在上，我们一线员工在下面，这个组织架构非常像我们的军队，这个军队的功能是什么？打仗，跟敌人战斗。所以用金字塔形状的组织架构的话实际上眼下之意是把我们的客户当成敌人。这样的倒三角才是真正把我们的客户当成上帝，相对应的这样的组织架构我们流程管理的话也会把流程分成三个大块。接下来的话我们一起详细看一下每个层面里面都有哪些内容。

首先是一个客户流程，刚才我们提到的这个例子里面有一个小小的差距，我们有一些客户打电话打到客户中心好不容易接通了没有解决又打第二次，第二位客服一接给了客户完全不一样的步骤，这时候客户懵了，为了确保问题的正确率又打了第三个电话，第三个答案又不一样，这样的情况下我们的客户晕了。在这样的一个流程里面很重要的一点我们需要一个统一的标准化的流程，这个客服流程的话大概分三大类，一个是标准服务流程，当我们的客户过来咨询在我们的正常一般的服务需求里面的话我们用什么样的手段、流程支持体系帮客户解决问题。这是标准的客户流程。当我们客户碰到标准服务流程里面涉及不到的一些问题怎么解决呢？我们有第二套的叫升级服务流程，它是确保当我们客户有一些超出需求的服务请求的时候，我们这样的一些请求的话能够及时的升级到相关的人员和部门，这样的话才能够保证说有一些客户投诉，可能会造成很大问题的一些客户来电的话能被及时的组织的高层的话知道。除了这两个流程的话还有一个很重要的就是客户的反馈流程，很多呼叫中心都在说我们是客户的窗口，公司的窗口，直接面对我们的客户，我们可以倾听客户的声音。但是因为缺乏这样的客户反馈流程，我们听到的是客户的声音，有很多客户给我们的反馈到了一线客服只能是一句很抱歉的话，您的这个反馈我们听到了，我们会跟相关部门交代到此为止了。但是很多公司每年都会花很多的钱找咨询公司找调研公司做很多客户调查，为的是了解我们的客户想什么。最大的资源其实在我们的呼叫中心，我们客户每天通过跟我们的接触的话不断的跟我们反馈他们的建议和想法，但是他们这些声音很多时候呼叫中心缺乏这样的流程，这些声音在我们的一线客服到此为止。我们客户流程通过这三方面的话可以有一个非常好的客服平台，能够比较完整的服务我们的客户。

接下来我们看一下第二部分的支持流程，它功能在于说保证我们的一线有足够的资源，有足够的体系，有足够的系统跟知识。当我们客户碰到一些问题的话打电话过来，我们客服人员不知道支持流程而手忙脚乱，接下来就牵涉到个相关的计划流程，这个计划流程的话就是为了保证我们有足够的资源，更多的从运作方面来考虑，我们需要多少人力。这里面我们需要招聘，如果需要招聘还要起动相应的招聘流程，接下来还有培训流程，培训完之后的员工什么时候上线，上线之后具体再哪个队列，是不是还要有人辅导等等，相应的有一个劳动力管理的一个流程。劳动力管理流程的话就是话语量预测，排班和现场管理。劳动力管理流程的话还有一个经常被忽略的就是一些异常的应对，这一块的话是我所见过的很多呼叫中心里面都缺失的一块。所谓异常应对是在我刚刚举的例子，周一当我们看到话务量超出正常的30%、50%之后的话如何起动第一梯队第二梯队体三梯队的后备资源，所有的这些是一个出发值都应该实现定义好，跟相关部门和资源的掌管人员商量好统一下来，到了一个什么样的节点，我们立刻起动这些资源找到相应的人。

接下来就是我们很重要的一个流程管理，刚才颜主席前面也谈到三大方面，三大方面里面其中重要的一点就是情商管理，这是我们的组织文化建设。除此之外的话一个是流程管理跟绩效管理。绩效管理的话会牵涉到更多的是人跟人之间的互动，目标上面的管理，绩效的发布，什么时候什么样的指标会给到谁，哪一层主管是什么样的报告。绩效好跟不好，好的话怎么样的一个奖励机制，不好的话我们后面的问题分析怎么制做。流程管理有审核，有做过认证的人有过类似的精力，流程的审核是一件很痛苦的事情，因为每每碰到这个的话一堆人的玖几个礼拜也是昼夜不休。流程管理的话仅仅是停留在文档的管理，通过这个审核我的建议是这样的事情尽量就不要做了。因为太劳民伤财了，真正给运营上带来多大的改善，这一点收效很小。

下面是一个流程的更新和改变，更新之后的话所有的步骤的改变应该通知到谁，所有的改变的话是不是我们相应的培训部门也应该知道，并且把这些所有的更新加入到我们新员工的培训里面，流程的更新和发布。最后一个是流程的改进，流程的改进方式跟方法也很多，简单的也有复杂的也有，有KDCA等等一些方法，这些方式来讲的话其实是非常重要，用一套非常完整的流程不断的循环的去改善。流程改进的玖是一个永无止境的过程，因为我们面对的是一个不断变化的一个环境，一个市场和客户不断变化的需求。我个人有一个小小的经历就是在前不久我到一个银行里面办了一个业务，过去的话这家银行在业界里面服务非常好，但是最近一段时间我几次服务经历让我觉得没有什么变一些需求的方案开始让我觉得它的服务有所下降，这样的经历我真的觉得说其他的竞争对手不断的改善优化自己的流程，而这家银行流程应该是至少五年以来的话相对应这一块都没有什么改变。这样的一个停滞不前的话我相信肯定有一些流程管理盲从的缺失。流程管理可以让我们不断的发现在哪些地方我们可以做的更好，能够更节省成本，更让我们的客户得到更方便快捷的服务。所以流程管理方面来讲的话在改进也是一个重头戏。通过这样的一些介绍其实我想跟大家亲自的一点是Just  Do  It。

我刚刚从前一家公司，目前处在创业的阶段，也很多的朋友纷纷跑过来希望我交换名片，新的名片还没有出来，这是我的邮箱和微博，如果大家在流程管理方面有兴趣的话欢迎继续交流，谢谢大家。

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