剃须刀加刀片 耐用消费品的创新商业模式

       104年前，吉列推出带有抛弃型刀片的安全剃刀被证明是一个伟大的成就。以数量而论，如果评比全世界哪家厂卖出去最多的刀，如果吉列认了第2，恐怕没有谁敢称第1。搞推销出身的金·吉列是个营销天才，极善于把握消费者的心理，一开始就制造了一种“赔本赚吆喝”的假象：吉列的销售方式是，将一把剃刀（带一枚刀片的剃刀架）的零售价定为不到其成本的1/5，这一价格在消费者看来怎么说都占了大便宜。然而，吉列剃刀只能使用吉列发明的专利刀片，消费者每次购买剃刀，必须买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分。对消费者而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分，这是去理发店刮脸价格的1/10，消费者当然趋之若鹜。

       还有个类似的成功范例，全球最大打印机制造商惠普为了获取高利润墨盒的市场份额，一直将喷墨打印机的价格保持在低水平线上——业内人士透露，惠普打印耗材的利润可以高达50%以上，其中低端商用墨盒、打印纸以及喷打和激打调色剂的毛利率更是高达60%。

       事实上，很多消费品行业的企业，特别是耐用消费品企业都能从类似的战略中获益。随着创新周期的日益加快、亚洲企业的强势进入、不断整合的零售商，以及私人贴牌产品的不断增长，家用电器、电子产品和其他耐用消费品的生产企业完全可以采用这样“剃刀加刀片”模式发现新的机会。

重新定义消费者

        重新定义消费者是重新定义业务的一种方式。以家用电器为例，部分制造商仍然认为核心顾客是具有长期持续关系的销售他们产品的零售商，而不是购买他们产品的消费者。因为消费者通常每隔3年才会购买1台主要电器，所以制造商和他们的关系是短暂的。如果消费者需要服务的话，通常是由零售商或者授权独立服务供应商提供。但是，正如许多消耗品生产商发现的那样，由于消费者使用和升级他们所购的产品，他们的收入流产生了快速增长和巨大利润。

        例如，洗衣机和烘干机每年在世界范围内的销售收入接近280亿美元，但是机器所使用的洗衣消耗品每年的销售额超过380亿美元。此外，消耗品与机器相比利润率较高。在2004年，宝洁公司从织物和家庭护理类产品所获得的净利润达到22亿美元，这些产品都是使用在由博世、伊莱克斯、通用电气、LG电子、三星以及惠而浦等公司制造的洗衣相关设备中。但没有一个上述品牌的企业成功地获取到持续消耗品所带来的利益。相反，惠普通过对其打印机墨盒技术申请专利以及将使用原装墨盒作为质保条件，从下游利润中大大获益。打印机本身只占到机器使用生命周期中所有利润的三分之一，而其他的三分之二是由墨盒创造的。

        类似宝洁这样的企业并不满足于从消耗品中获得利润。越来越多的耗品制造商和大型零售店也都开始角逐耐用消费品市场。例如，宝洁在短短4个月内凭借其替代传统扫帚的产品Swiffer，获得了拖把和扫帚产品25％的市场份额。3年之后，Swiffer和它的相关产品的销售额累计达3.15亿美元；与此同时，乐柏美传统拖把和扫帚的销售额却下降了20％。在零售商店方面，家得宝有了自己的品牌，分别是Ridgid和Ryobi。它们由Techtronic制造并独家提供，与百得展开了直接竞争。

四种供选择的创新业务模式

        但是耐用消费品企业也开始反击。我们将详细介绍创新企业所采用的4种其他业务模式（其中也包括了吉列公司的方法），它们为企业的发展和利润增长注入了新的活力。

        1.产品和消耗品

         吉列每年从剃刀和刀片这一产品组合中获得大约40亿美元的收入，其全球市场份额比最为接近的竞争对手多6倍。吉列的续生收入模式的利润是可观的，占到公司总销售收入的42％和总利润的68％。喷墨打印机制造商并不是唯一可以从该模式中获利的耐用消费品企业。以双门冰箱为例，其价值1000美元，包括内装的冰、水分配器和嵌入的水过滤器。在冰箱整体使用寿命中，制造商销售过滤器替换部件的毛利（大约在70美元）和从整机销售中获取的毛利是一致的。绝大部分的制造商将时间和精力放在核心产品上，而轻视了从消耗品拓展中能够获得的长期收益。
 
          2.可抛弃型产品及其超越

         很多高价耐用产品需要替换部件。随着新技术的不断涌现，某些替换部件因为新的耐用部件出现而被淘汰，而新的耐用品又可能产生另外一轮替换部件需求。所有的这些变化为新的收入来源提供了可能。这不仅包括替换部件，也包括依然能够使用的耐用品。

        照相机和胶片行业的演化和发展能够说明这个战略。在2004年，一次性传统照相机占到美国全部传统照相机份额的38％。而在2005年，数码相机的销量与上一年相比增长了23%。在美国，接近30％的家庭购买数码相机。但是，数码相机用户打印照片的数量少于所拍照片的19%。

        为了能够抓住日益萎缩的抛弃型照相机市场的续生收入，许多企业开发了一次性的数码相机。例如，美国最大的照相机和相片连锁零售企业——里兹照相机中心推出了Ritz／Wolf照相机Dakota。这种售价在11美元的抛弃型数码照相机较柯达或富士的抛弃型传统型照相机仅贵出少许，但在打印处理上可以帮助消费者节约3美元费用。

        更进一步，柯达为那些拥有普通或抛弃型数码相机的消费者提供了一系列新服务。这包括帮助消费者更为方便地管理、打印和分享照片。其中一个服务叫做EasyShare，它能够方便地捕捉照片，并将照片上传至电脑或互联网。在开始的2年时间里，EasyShare获得了200万用户，如今这个数字增长到2800万。此外，柯达也是店内快照打印市场的领导者，它的自助式照片制作打印服务机遍布全世界。

        3.产品和附件

        新技术经常会改变企业从销售活动中获得利润的来源和方法。当苹果公司推出iPod播放器的时候，它采取了与传统“剃刀加刀片”模式不同的路线，设立了iTunes音乐商店（续生收入），并使用这个“亏损中心”增强了产品的整体价值，俘获了消费者的心。当苹果于2003年4月揭开iTunes音乐商店神秘面纱的时候，iTunes在第1个星期内卖出超过100万首歌曲。随着持续火爆，iTunes在随后半年中共卖出超过1400万首歌曲，至今这个数字早已超过6亿首。每1首单曲售价是99美分，绝大部分专辑售价在9.99美元，虽然唱片公司获得了多数利润（每首歌65美分），但iPod的销售在推出了iTunes之后增长了超过30倍，强有力地推动了外围设备和附件的收入和利润。

        4.多途径收入流

         一些新产品的出现使得产品与服务、耐用商品与消耗品之间的界限模糊了。我们来看游戏机主机产业，索尼和微软都想销售更多的主机。但不同于打印机制造商能将消费者限制在自己产品范围中，索尼和微软无法迫使他们的顾客仅购买自己生产的游戏和附件。相反，通过对游戏生产厂商进行授权，通过获取许可费的形式，企业能够从游戏商的销售中分红。此外，在线游戏也提供了从游戏本身获得月度收入的潜力。

       通用汽车通过提供拓展产品和服务的方式增进与汽车消费者之间的关系，诸如通用旗下的GMAC从事金融和保险业务，而OnStar从事车辆通信和援助服务。通用于1997年推出的OnStar服务目前已经有超过400万的顾客。一开始OnStar主要专注于旅行准备、紧急援助、气囊配置通知和道路支援。现在，OnStar开始对订阅用户每月发送电子邮件信息，提供包括车辆诊断信息以及车内免提电话的服务。

       当然，上述及其他成功的商业模式同样也有值得警惕的地方，即没有一个模式能够永远成功下去，好的想法迟早会被更好的想法和新技术所取代。例如，消费者多年来需要定期替换吸尘器的内袋，而现在他们可以选用无袋吸尘器产品了。

       现在，来想想你的公司是否能够从对商业模式的创新思维中获益吧！不妨在下一次公司战略讨论会上研究下列的问题：在我们所销售产品的使用生命周期中，整个价值链具有怎样的价值空间？每一部分的价值现在都由谁获得？做得是否成功？我们的品牌、核心竞争力、渠道实力能否允许我们在整个价值空间中获得更大份额？新的商业模式和技术变化正重新定义我们所销售产品的价值空间，我们是否需要更好地把握那些更替较快的产品所带来的机会？是否应该和耗品制造商一起开发新的产品？我们模式拓展的最佳模式是什么？是直接投入、合作还是合资？

        这些问题并没有标准答案，每家公司都需要根据具体实际来规划自己未来的发展。对某些公司而言，继续在核心业务上集中精力是明智的；但对更多公司而言，现在则应该是重新审视自己是否需要创新商业模式和利润来源的时候了。

来源：IT时代周刊

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