建立组织绩效与个人绩效相结合的企业多级考核体系的探索

一、 企业的绩效管理难题——个人绩效与组织绩效的背离

随着中国市场经济体系的完善和发展，随着在中国的各种所有制企业的竞争环境的日益改善，企业对适应于竞争环境的建立在市场化基础上的企业内部管理体系要求也越来越高。而绩效管理体系作为企业内部管理体系的一个重要组成部分，在对提升企业竞争能力、塑造企业的核心竞争力方面的作用也越来越大。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系之一，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位企业老总案头最紧迫的任务之一。

企业的绩效管理不仅是企业管理体系中非常重要的一环，同时，它还是企业管理的一个难点所在。根据我们对很多企业在绩效管理成功和失败案例分析，企业绩效管理的主要难点之一就是如何使企业员工个人绩效与本部门的绩效、本公司的组织绩效有效的匹配起来。

对于一个企业来讲，要实现企业的整体业绩目标，就需要实施有效的目标管理，把企业目标分解到下面的各管理层次，比如：首先将公司的目标分解到下一级单位（如事业部、子公司、分公司或其它一级部门等），然后一级单位再将业绩目标分解到下一级单位（二级单位）等，依次类推，最终将目标分解到组织中的每位员工。

在企业的实际操作过程中，一般情况下，企业的目标分解到一级单位甚至二级单位的难度并不是很大，按照各单位的职责确定其责任中心的地位（比如投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心等）并将企业的利润目标、收入目标、成本费用目标等层层分解到各级组织。

但是，如果将各级组织的目标分解到个人，就存在很大的难度。除了销售类员工、一线生产类员工的工作可以进行量化的目标分解以外，其他绝大部分员工的业绩目标是很难量化分解的。

所以，从目标管理的角度，企业量化的业绩目标可能只能分解到组织与部分岗位员工，而对于绝大部分员工来讲，需要共同承担组织的业绩目标，而不是承担本岗位具体的量化业绩目标。

正是基于以上原因，在很多企业的绩效管理中就走向了两个极端：

第一个极端，只关注于对各级组织的业绩考核和部分员工（比如销售类、生产类）的量化考核，并将组织的考核结果与组织的负责人或所有员工一定程度的联系起来，而对大部分员工的个人考核则没有给予更多关注（或者仅仅做一个主观评价，做为其晋升、晋级等的依据），造成个人实际的业绩结果部分或全部与企业或部门的业绩目标相背离。

另一个极端，一部分企业则将组织的目标全部分解到个人，而且只对个人进行业绩考核，并将考核结果与个人的激励（薪酬、晋升晋级、培训等）联系起来。由于并非所有的岗位的业绩目标都可以量化考核，所以在考核中就形成以主观的评价为主的情况，而长期的主观评价必然会导致形式化和平均化，最终使个人的业绩结果与企业业绩目标背离。

那么，如何能够使组织的绩效和个人绩效更加有效的结合起来，使员工个人在完成个人绩效的同时更多的关注上一级组织和企业整体的业绩目标，从而在个人绩效和组织绩效间搭建一个非常有效的桥梁和纽带？

笔者希望通过在实际操作中的一些经验，在本文中对这一问题进行一定的探讨和研究。

二、 建立企业多级考核体系的现实意义

上面已经提到，绩效管理是企业管理体系中一个非常重要的环节，同时也困扰着很多的企业管理者。

举一个实例，有一个大型网络运营企业，虽然在目标管理方面（企业目标在各级部门分解）做的不错，并且制定了对所有部门和岗位个人的KPI指标体系并进行考核。但是在考核执行中，其主要还是关注个人的业绩考核。由于大部分员工的KPI都是非量化的，所以在考核执行中，变成了各级考核者对被考核员工的主观评价作为考核依据。由于各级考核者在主观评价判断标准上的差异，造成评价结果在各部门间的严重不公平。最终，虽然考核在做，但是考核结果不再与员工的报酬和其它激励相挂钩，考核变成了形式。

再比如另外一个企业，公司的目标也分解到了部门，但是其只对一级部门进行考核，对员工个人则不执行考核。在考核与薪资挂钩方面，其所有员工的绩效工资都按一个固定的系数（不同岗位该系数不同）与部门的考核结果挂钩。在考核的执行中，不同业绩表现的员工其绩效工资将不再与自己的业绩表现挂钩，而只跟部门的业绩挂钩。这样，造成在实施过程中，在同一岗位系数上的员工，业绩表现好、贡献大的没有得到更好的报酬，而业绩差的员工搭了便车。

以上两种情况都是现实中企业实际发生的案例，是组织绩效与个人绩效相背离的比较典型的例子。在现实中，可能还有更多的企业在受到以上问题的困扰。如果企业能够在企业的绩效管理体系中搭建一套系统，将组织绩效和个人绩效有机的结合起来，使企业的各级组织和个人都能够既关注本部门或本人的绩效，同时又关注整个部门或整个组织的绩效，那么对许多还在受这类问题困扰的管理者来讲，还是有很好的借鉴作用的。

三、 建立企业多级考核体系的实践

解决个人绩效与组织绩效相背离的一个办法就是建立企业的多级考核体系，并将多级考核结果综合地应用于对员工的激励中。

“企业的多级考核体系”就是在目标层层分解的基础上对企业的各管理层级（包括公司整体、一级单位、二级单位、…、个人）进行考核并将多级考核的结果按一定的比重与每个员工个人的激励（包括：薪资、晋升、培养等）联系起来的一整套的考核制度。

员工所处的管理层级不同，其与各级考核结果挂钩的权重设计也有所不同。原则上，管理层级越高的员工与公司整体及部门的业绩结果挂钩权重也越高，反之，层级越低的其与个人的业绩结果挂钩的权重也越高。

公司的多级考核体系架构的示意图如下图所示：

图1：企业的目标分解及多级考核体系示意图

要建立和完善企业的多级考核体系，有如下几项非常重要的工作要做。

（一） 组织的战略确定和目标管理

企业的战略目标和年度经营计划预算是企业经营的根本依据，也是绩效管理的基础。所以实施企业多级考核体系的前提是企业要有明确的战略目标和经营计划及预算。

同时，企业还需要将企业的战略目标和经营计划及预算按照目标管理的要求层层分解到各级组织和员工。

分解到各级组织的目标和预算一般比较具体和量化，这是组织绩效考核的重要依据，另外对组织目标的分解还会有一些非量化的专项工作，也是设立组织考核标准的参考依据。

分解到个人的业绩目标，除了一些岗位（比如销售类、生产类等）可以量化外，其它目标基本都是其岗位上所做的一些核心任务，虽然无法量化但是将作为评价其业绩表现的重要依据。

（二） 组织业绩指标体系的建立

公司的业绩目标分解到各级组织后，需要建立各级组织的指标体系（包括公司整体、一级单位、二级单位、等等）和考核标准。

一般来讲，不同企业性质、不同业务特点的企业其指标体系也有所不同，需要根据各自企业的特点来确定。

确定企业指标体系的原则一般有如下几点：

1. 战略导向原则

各级组织的业绩指标在价值取向上与公司战略目标一致，公司的战略目标和年度经营目标是建立业绩评价体系的重要基础和依据。

2. 考核重点突出原则

业绩考核重点关注能够反映各级组织业绩的核心指标，核心指标的权重较高，普通指标的权重较低。对于部门来讲，核心指标反映部门核心业务的完成情况。

3. 量化考核原则

考核指标中优先选择客观数据指标，比如：收入、成本、费用等指标。客观数据难以获得但又需要考核的项目将进行量化处理（调查、评分等），使其成为可量化考核的指标，比如客户满意度指标等。

4. 可操作性原则

指标的可操作性指：
（1）指标计算所需数据可获得。
（2）指标目标值的选取客观、合理。
（3）指标的实际波动范围可以控制在合理的范围内。

5. 激励原则

公司的各级组织业绩考核结果要充分体现业绩考核的激励性（对员工的薪资分配、晋职晋级、培训培养、员工职业发展等方面的激励效果）。

确定指标体系的方法目前应用比较广泛的主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator, KPI），另外一个是近期被广泛应用的平衡计分卡法（Balance Scorecard, BSC）。

关于这两种方法的介绍书籍及资料非常多，在此不做更多描述。

（三） 个人业绩指标体系的建立

由于不同企业、不同组织内的不同岗位的工作性质和岗位职责差异性非常大，所以个人指标体系建立的依据比较少，但是在个人指标体系建立的过程中，要遵循几个重要的指导原则：

1. 指标要反映岗位的核心任务

个人的考核指标最终目标是要评价该员工在工作岗位上的业绩贡献，所以考核指标一定要体现该岗位的核心任务要求，而且要跟企业的战略目标相一致。

2. 量化考核原则

对于能够反映岗位核心业绩的量化指标（比如销售人员的销售业绩等）要优先选用，客观数据难以获得但又需要考核的项目将进行量化处理（调查、评分等），使其成为可量化考核的指标。

3. 考核指标少而精的原则

由于个人考核指标中主管评价的因素比较多，尽量避免评价的项目多而繁杂。

4. 全面原则

每项考核指标尽量从该项任务的完成质量、完成效率、工作难度和工作态度等多个角度去评价，以使评价结果更加能够反映客观实际。

（四） 考核的实施和各级考核结果的应用

当企业的多级考核体系建立后，公司要建立强有力的组织保障去推动考核体系的实施与落实。期间，公司管理层的强力支持，以及实施领导小组的坚决执行是多级考核体系成功实施的保障。

同时在实施前和实施过程中，还一定要做好宣传与培训工作，让各级管理者、各级员工能够认识考核体系、了解考核体系、理解考核体系，并最终拥护和赞成考核体系。这项工作在实施过程中至关重要。

各级考核结果出来后，各级考核结果的应用是企业执行多级考核体系的最终目的。各级考核结果可以与不同层级的员工的不同项目（比如绩效工资、奖金、晋升、培训、培养等等）以不同的挂钩办法联系起来。具体可以由各企业根据自己业务的特点、考核的目的以及员工的承受能力等采取不同的方式。

由于涉及到员工的利益问题，对企业多级考核体系的推行还是要采取比较慎重的态度，需要通过公司的文化建设、通过反复的宣传与培训来使员工接受，同时在充分考虑组织及员工的承受能力的基础上稳步实施。

四、 总结

建立企业的多级考核体系在一定程度上能够解决企业的个人绩效与组织绩效相背离的问题，能够让员工在做好本职工作、关注个人业绩的同时，来关注本部门的业绩、其它部门的业绩以及公司的整体业绩，从而能够增强企业的凝聚力与员工的团队精神。

由于公司的考核体系是一个比较复杂的管理系统，对于行业、性质、规模、成长阶段、竞争环境等提交不同的企业，在建立企业的多级考核体系中，还需要根据自身的特点采取不同的组织指标体系、个人指标体系，并且根据企业的需求和实际情况对多级考核中不同的考核结果采用不同的应用方式。

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