企业实施CRM的不等式

客户关系管理≠CRM

伴随着互联网的大潮，国外的IT厂商将CRM引入中国。但是在国外，CRM的发展是渐进式的，是先逐步形成了“以客户为中心”的客户关系管理思想，然后渐渐地与IT技术相互结合起来，形成了CRM。由于中国的CRM概念最早是由外企在推广产品时带进来的，因而给人的感觉是“横空出世，突如其来”。

由于引入的是产品，而不是理论思想，所以在中国，客户关系管理的思想基础非常薄弱，在很大程度上还没有归纳、整理、提炼成一种思想。即便是有人做了一些这方面的工作，也仍然是点点滴滴、零零碎碎，没有能够形成思想体系，更没有能够形成如同市场营销一样的知识架构，进而将这些思想推进到高等教育的教学体系之中。我们就是在这样一种严重缺乏客户关系管理思想教育的情况下，被动地接受CRM的。而被动接受的来自西方的CRM，其所体现的思想有的过于超前，严重脱离中国实际，而在本土渐渐形成的符合国情的客户关系管理思想又没有能够被体现和固化在CRM软件之中。有过CRM行业推广经验的人会感到，CRM软件中的很多功能用不上，而急用的功能却又没有，这种尴尬是一种普遍存在。例如，中国房地产企业的客户服务中有一项“入伙”服务，这种服务是一种一次性集中式的服务，它完全不同于客户投诉处理服务，而“入伙”的概念是一个彻彻底底的本土概念，基于国外管理思想的CRM软件中根本就没有这种考虑。

如同人力资源管理一样，客户关系管理也是一门管理科学，尽管目前它在中国还没有像人力资源管理那样进入高校，“登堂入室”地设科设系设学位。如同HR是人力资源管理科学和IT技术相结合的产物一样，CRM则是客户关系管理科学与IT技术结合的产物。在客户关系管理中，有的部分可以通过IT手段去实现，并发扬光大，但是也有一些部分则不能够依靠IT手段去实现，它还必须要借助于传统的“口传心授”的方式才能够实现。例如，体现客户关系管理思想的规范和制度的制定，考核方法的确立，企业人员对客户关系管理的认知、理解、参与，组织结构的调整等等，都是依靠IT手段无法实现的。而在一些传统企业之中，通过“口传心授”的方式则是推进CRM这个IT手段的重要的、必不可少的环节。

中小企业≠通用化

中小企业这个概念目前也是被滥用，有人调侃地说：“中小企业就像个公共厕所，谁都可以免费上。”很多CRM厂商在搭中小企业这趟车的时候，并没有真正弄懂中小企业这个概念。其实，中小企业的划分标准目前还没有出台，《中小企业促进法》第二条指出，“中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，报国务院批准。”

《中小企业促进法》也指出，要“结合行业特点制定”标准，由于行业特点不同，尽管大家都是中小企业，所遇到的问题也是非常不同的。国内很多IT企业将所有中小企业不分青红皂白地视为同类，显然是十分错误的，由于所处的行业不同，管理过程之中的特殊性和复杂性也各不相同。一个房地产行业的中小企业，和一个制药行业的中小企业，它们之间有多少共同性？制药行业的销售规律是20：80原则，即20%的客户购买了80%的产品。而在房地产行业，这种20：80的销售原则根本就不存在，99%的客户每一个人只购买一套房子。再例如，房地产是高价值产品，产品的使用期是70年，而药品则是一次性消费的，前者要求对服务过程的处理比较复杂，而后者可能根本就没有。用同一套CRM软件如何去解决他们的这些问题呢？实践过程中，这方面的事例不胜枚举。很多行业的中小企业，对管理软件的需求仍然是需要定制化的。

把中小企业当作是一个通用化的概念，对厂商而言，最终的结果是“既害人又害己”，由于你没有正确地去理解中小企业的概念，将本来应该需要“量身定制”的企业，开给它一个通用的药方，结果是根本就不能够解决这家中小企业的问题，这是“害人”。这家企业原来对你抱有很大的希望，现在则对你失去信心，今后你就无法再同它打交道了，这是“害己”。俗话说“麻雀虽小，五脏俱全。”例如，目前正在紧锣密鼓实施CRM的上海万兆地产，员工不足百人，营业额将近6亿，是房地产行业中的小企业。摆在他们面前的问题是：如何把企业做大，迈上新台阶。与大型的房地产企业相比，中小房地产企业的业务流程不会减少任何一个环节，不能够因为它的规模小，就认为它的业务流程简单。

打着“中小企业”旗号，贩卖所谓通用CRM解决方案产品的那些厂商，绝对是“误人子弟”的。毁了他们自己是小事，最为不幸的是，会毁了好不容易培养起来的中国本土客户们对CRM的信心。本来是厂商的错，现在却被记到了CRM的身上。

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