//www.iqiam.com/column/229.html 创越管理咨询公司高级顾问，卡普兰平衡计分卡研究院高级研究专家。 主持滨海能源战略执行（平衡计分卡）体系与岗位评价设计，完成其中岗位评估、岗位说明书、薪酬体系和员工绩效考核部分；卫生部医院管理所NMIE平衡计分卡咨询总负责人，宁波港集团宁波北仑第二集装箱公司绩效管理体系总负责人，天津国资委EVA和平衡计分卡项目组核心成员，中国铝业大冶有色金属公司绩效管理体系（含组织架构优化与岗位评价）项目负责人等一系列项目。 /Uploads/UserDirs/1/1/10/20081301018337850276709BAA0D5DCD6BDCA67D2456E64A.jpg //www.iqiam.com/column/229.html //www.iqiam.com/k/strategy/2008-1/609212.html 很多客户在实施战略时，通过咨询团队来帮助实施平衡计分卡。但现有的自行的解决方法在范围上还不能满足客户真的需求。 Tue, 29 Jan 2008 17:14:35 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-12/606810.html 背景随着公司治理结构的日益完善、资本市场的快速发展以及对资本稀缺性问题的深刻领悟，将企业价值最大化作为企业经营管理的最终目标已经成为股东、企业管理者和经营者的共识，这也使得企业把关注的焦点从传统意义上的增加市场份额、增加盈利逐步演化为如何增加股东价值上来。基于价值管理理念，接下来的核心问题是：如何衡量价值创造能力和成效，以及如何建立以价值创造为核心的激励约束机制，从而引导企业管理者和员工根据价值最大化目标要求从事经营活动。对此，美国西北大学克洛格商学院名誉教授埃弗雷.拉帕波特在其所著的《创造股东价值》一书中提出了著名的评价股东价值的公式：“股东价值=公司价值-债务=公司现金流入-现金流出-资本加权平均成本-债务”。从这一理论出发，产生了多种股东价值计算模型，主要有现金增加值、投资的现金流收益和经济增加值等。其中，经济增加值方法即EVA方法应用最为广泛，已在全球400…… Sat, 29 Dec 2007 19:47:23 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-12/605261.html 根据罗伯特.西蒙斯的理论：完善的战略管理控制体系应该包括信念系统、边界系统、诊断控制系统与交互控制系统四种杠杆；这四种杠杆在战略实施中只有同时应用、互为补充，才能发挥最假效果。据此，对于我国众多的企业集团来说，建立真正完善的战略管理控制系统并进一步成为战略中心型组织可谓任重而道远。案例下面以某大型医药集团公司主营中药的某业务单位为例，说明集团公司如何通过战略性业绩管理建立控制体系。该单位有两类产品：A类为支柱业务，是目前集团的主要利润来源，市场占有率居国内前列，但优势不明显；B类虽然上市较晚，但市场潜力大，公司将加大投资，培育B为未来的支柱产品。集团的中药产业远景：推进中药产业现代化和国际化，让中药产业成为国际性大产业。 年初，集团为加快A和B两类产品的业务发展，加大激励力度。大幅度提高销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。运行一年后，集团的销售收入确实有一定的增长，但是各项业务的发…… Tue, 25 Dec 2007 19:23:23 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-12/605263.html 建立在有效企业战略管理和执行之上的调查发现复兴方案将战略管理理念和信息技术结合起来以帮助客户明确并取得突破性的绩效进步。自从1992年成立至今，复兴公司已经在三个主要的商业领域不断提升声誉和客户服务的高影响力。l 使用由复兴公司的创始人之一首创的不断普及的平衡计分卡理念，复兴方案公司（RSI）能够提供帮助客户更好的聚焦、分解和执行他们的企业战略的一系列服务。这些“战略管理”过程使用了诸如明确与目标联系和在整个组织中启动战略，更多的战略聚焦和前瞻性的评估实践，以及使用明确定义的战略性回馈机制的理念以不断提高组织的战略绩效。l 复兴公司通过使用先进的方法进行过程分析，建立绩效模型，评估和发展系统，帮助客户为诸如产品研发、创造收入和顾客服务等的核心业务过程定义和实施绩效改进战略。这些战略被明确的聚焦于在整个组织中的刺激和提高关键业务知识流和使用信息技术为员工参与知识密集型…… Tue, 25 Dec 2007 18:44:59 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-11/603973.html 平衡计分卡对组织这么重要，那么平衡计分卡体系的要点有哪些？根据研究与无数的实施实践，我们认为一个成功的平衡计分卡体系应该同时具备以下五个必要条件，见下图：下面分别详细介绍：1、所有的指标是由公司的整体战略与年度目标导出来的；而不是简单从部门职责与岗位说明书导出的；很多企业人力资源管理人员和人力资源咨询机构被赋予制定绩效考核的指标和方法，他们自然就通过部门职责与岗位说明书来制定指标。恰恰忘了考核只是一种手段，目的是为了实现公司的战略与年度目标；如果我们连源头都不管了，那我们指标再制定地精细都没有用，反而会有反作用。所以，我们要通过因果关系、流程分析和成本分解等来层层导出公司级、部门级和员工级绩效指标。部门职责与岗位说明书不是没有用，但仅能作为参考，因为它们也是由战略和流程导出的。也许也正需要依照变化了的战略来进行修改。2、指标之间的因果关系很重要，而不是简单四个方面的堆砌；因果关系包括三个方…… Tue, 27 Nov 2007 00:34:26 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-11/603972.html 平衡计分卡在全球范围内的应用都产生了惊人的效果，很多业绩都是持续翻倍增长的。但是这些业绩突破性增长是怎么获得？下面我们以图三的战略与战略执行的关系路线图来具体解释：（1）我们公司每年都有一些目标，首先是财务指标，如销售收入、成本、利润和净资产收益率等；这些财务指标是客户购买我们的产品和服务得来的，所以相应的财务指标有相应的客户指标，如大客户赢利率、老客户新购买率、新客户购买产品比率、地区客户比率等；（2）那么我们的客户为什么选择我们的产品和服务呢？这就要求我们的内部流程做的要比我们的竞争对手要好，包括我们产品的质量要优质、我们的成本要具有优势、我们对客户反应的时间要快、我们的售后服务要好等；（3）接下来就是，我们怎么样才能做到内部流程比竞争对手好呢？这就要求我们的学习和成长能力做的比他们好，包括我们员工的能力非常优秀、我们的文化是基于尊重所有员工和奖励业绩优秀和惩戒业绩差的员工的文化，以及…… Tue, 27 Nov 2007 00:09:09 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-11/603774.html 平衡计分卡是英文Balanced Scorecard翻译而来；英文简称BSC。由哈佛大学罗伯特.卡普兰教授与复兴方案公司戴卫.诺顿总裁于1992年开发出来。两位作者在92年《哈佛商业评论》上发表了有关平衡计分卡的文章；96年出版《平衡计分卡—化战略为行动》（中文版98年出版），主要从战略绩效管理的角度来谈平衡计分卡；2000年出版《战略中心型组织---如何利用平衡计分卡保持组织的持续卓越》（中文版04年出版），主要从战略管理角度谈平衡计分卡，至此，标志着平衡计分卡作为战略管理系统的理论体系形成；04年出版《战略地图—化无形资产为有形结果》（中文版05年出版），是对第二本专著的补充，是平衡计分卡理论体系的进一步完善。06年出版《协同》（中文版正在翻译），解释平衡计分卡填补了战略与运营之间巨大的鸿沟，解决了战略执行的世界性大难题。1、BSC的影响与实施效果：2004年B…… Fri, 23 Nov 2007 01:17:44 GMT