案例交流

2009年李宁在中国市场超过了阿迪达斯，增速达25.4％，而同年的行业平均增长率为12％。但货不在消费者手上而是在经销商的仓库里。以疯狂开店、向渠道不断压货为核心的简单增长方式，是李宁当时成功的关键。但渠道压力亦由此沉积。《财经》杂志的这篇报道分析了当时的李宁模式，以及当下正在进行的变革，并称之为“李宁最后的机会”：

高露洁公司(Colgate-Palmolive)作为一家知名的跨国公司，向来以采用正确的发展策略为业内称道。为综合管理其供应链，该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用对其核心SAPR/3解决方案的投资，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商和客户的服务，减少库存，增加盈利。

通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，创造了竞争中的时间和空间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现大幅度缩短订货的提前期……

餐饮企业要突破传统的供应链管理模式，彻底告别“缺什么补什么，要什么买什么”的经营理念，需要建立一套基于原料供应商到企业的订单供应链管理模式。

中国本土运动品牌相继进入清库存阵营，整个行业的洗牌也悄然开始，尽管也同样面临库存积压问题，特步仍成为近5年来唯一没有出现过负增长的本土品牌。

位于中国的每家ZARA连锁店都可以像全球所有的连锁店一样拥有独立的订货权，哪怕某款服饰只预订了一件，也都是48小时之内送到店内、上柜销售。因此，所有新品到达ZARA全球连锁店的频率都是一样的，不同之处则是消费者的不同喜好决定了世界各地的ZARA门店内不同的服装款式和风格。

当你的上下游厂商都是是国际知名大公司时，你将处于供应链上的弱势地位。那么你将如何有效实现响应客户订单呢？如何实现供应商采购管理呢？

全球不锈钢领导企业继续采用坤帝科软件降低成本，完善生产流程。

坤帝科作业排产系统在第二家AMAG工厂的成功实施使该冷轧厂产能与效率实现双提高。

可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。

优秀的供应链管理是电商企业不可或缺的核心竞争力。国内领先的平台型B2C,由于初始切入品类的不同选择,其供应链管理能力也有着明显差距。相比京东的3C、苏宁易购的大家电或卓越亚马逊的图书,一号店的食品饮料是最为复杂的,这也是为什么我们认为一号店是国内供应链管理能力最强的电商企业。

2000年8月，像很多传统企业一样，北京百盛悄悄地在互联网上开了一扇窗——推出在线供应链管理系统(SupplyChainManagement，简称SCM)。目前，北京百盛SCM运行状况让百盛中国总部的高层相当满意，这套系统也被迅速移植到了上海百盛等分布在全国的20多个百货店和大型超市。

1号店将供应商平台、结算系统、WMS（仓储管理）系统、TMS（运输管理）系统、数据分析系统以及客服系统集成于自主开发的1号店SBY（ServiceByYHD）平台，从而实现数据统一管理。

雨润提出“农业供应链”模式，推行“政府+公司+基地+农业经纪人+农村合作社”五位一体的订单农业。

对于海外业务比较多的OEM和合同制造商，当面临多个客户，不同的业务模式和交货需求，不同的产品架构，不同的采购要求，供应链也越发复杂的时候，企业管理者就要考虑传统的模式是否还能维持供需的平衡。