大唐山西分公司加强燃料管理，实现降本挖潜增效

面对前所未有的困难局面和异常严峻的经营形势，在集团公司党组的正确领导下，大唐山西分公司按照2010年初确定的“1143”工作思路和目标，一切以效益为中心，以“双增双节、盈利攻坚”为主线，以“五确认，一兑现”为抓手，打响了盈利攻坚战，全力实现降本挖潜增效。

面对电煤供应持续紧张的局面，系统所属企业都不同程度存在“以煤定电”的情况。对此，山西分公司多方寻找机遇，开拓煤源，努力突破“以煤定电”的瓶颈，千方百计保障燃料供应和清洁稳定生产。该公司积极协调各级调度，及时调整电量计划，争取到8.52亿千瓦时的“1+1”替代奖励电量。其中太原第二热电厂当年机组利用小时完成6184小时，同比增加150小时，高出山西电网平均利用小时860小时。

为节约燃料成本，山西分公司按照集团公司开展燃料区域对标工作的要求，通过采取煤价、热值等参数区域对标的方式，找出差距产生的原因和管理环节的短板，并重点加强燃料全过程管理。一是树立向燃料管理要效益的理念。强化燃料管理部门控制成本的作用，注意及时把握市场变化、准确预测供求趋势、及时调整采购和储存策略，争取市场主动权，最大限度降低采购价格。目前山西分公司所属企业电煤采购价格均低于区域市场价格。二是全面推进配煤掺烧。根据集团公司的统一安排，该公司确定了“按照适烧煤质，混配现有煤源，引入经济煤种，降低燃料成本”的掺烧工作思路，在所属企业试验掺烧劣质煤、煤泥、高硫煤等经济煤，全年累计掺烧经济煤205.94万吨，产生良好的掺烧效益，拉动当期入厂标煤单价（不含税）下降7.79元/吨。三是全面开展燃料管理规范化整改工作。该公司进一步完善燃料管理指标考核体系建设，对所属企业燃料管理工作进行全面检查，提出整改意见36项，涉及燃料验收、存储、采制化、合同管理等多个方面。现整改工作正在全面进行中，并已完成其中11项。四是推进燃料信息管理。该公司加强对所属企业燃料报送数据的核查，加紧燃料管理信息平台建设，为山西分公司动态监控、统一调配、科学决策提供准确依据，努力实现燃料“价、质、量、差”管理的可控在控。五是开展燃料热值的重点核查。该公司针对所属企业热值差的异常情况，通过24小时跟班、第三方监督和外委检验，定量分析入炉煤热值的真实水平，从采制化及库存环节发现了存在的主要问题。此外，该公司还发动职工提合理化建议，举办现场讨论会，组织职工代表进行巡查，推动热值差管理的“阳光化”。

为克服电煤供应持续紧张的形势，山西分公司千方百计拓宽煤源范围，解决机组“口粮”问题。2010年，该公司通过加强与政府、重点合同煤矿及交通运输部门等方面的沟通协调，想方设法增加重点合同煤和区内市场煤的供应量，晋煤集团、同煤轩岗煤矿等重点企业合同兑现率均超过100%。同时，拓展省外和省内跨区域煤源，不断加大来煤比例，逐步摆脱区域电煤的供应垄断。2010年，该公司累计从内蒙、陕西、河南等地采购省外燃煤近100万吨，从介休、宁武等地采购省内跨区域燃煤58万吨，有效缓解了电煤供应的压力。特别是在所属企业深陷“以煤定电”困境时，该公司协调省内晋中、朔州等地50万吨供量，用以填补阳城国际发电公司后两个月电煤供应缺口。此外，该公司紧密与中煤平朔公司的合作，争取双方协议煤量，截至到年底，中煤平朔公司已供煤34.96万吨，且来煤量稳定增长，是山西分公司当前和今后长期的重点煤源。在保证“口粮”的同时，煤源的多元化也遏制了区域电煤采购价格的大幅上涨，利用区域电煤价的价格差，有效降低了该公司的标煤单价。

在资金管理方面，该公司压缩可控费用，按照集团公司“双增双节、盈利攻坚”的要求，通过强化预算跟踪分析，重点监督超支项目，全年可控费用比预算减少7911万元，比压缩10%的目标提高了1倍；加强资金管理，完成资金集中率100%，实现统筹管理，科学调度，全年财务费用比预算减少3675万元；实施特别监管，对特别监管企业按照“以收定支”原则，合理压缩支出，降低借款规模，严禁超预算使用资金；争取价格增收，在集团公司帮助下，12月初太原第二热电厂获得政府供热补贴1100万元。

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