战略管理部如何制定IT总体规划

实现整个集团公司营运系统在总部的集中化管控，为整个集团营运系统搭建统一的信息化管理沟通平台，实现总部及各分公司的人力、财力、物力资源在集团范围内的充分整合利用，为决策层提供可视化、实时化的管理决策工具，发挥资本使用效益的最大化，并使所有资源时刻处于可控状态，朝着公司决策层预期，指定的战略目标方向推进，企业管理从“事后控制”转变到“事前、事中控制”。

1、倡导一次性解决问题的工作原则，拒绝反复

公司有效资本成本最低、人力资源成本最低、时间成本最低

2、“事前、事中控制”，总体控制方向是：企业供应能力 = 企业市场能力

控制起跳点是MPS主生产计划，实现销售订单开始的全程监控，具体监控的单据及关系如下：

MPS主生产计划 = (销售订单 + 备库销售订单)--》生产指令单--》请购单--》采购订单--》采购入库单--》采购发票--》仓库现存量表--》超退单--》超入单--》超领单--》缺领单--》材料出库单单--》机台现存量表--》现场仓现存量表--》质检单--》产成品入库单--》销售出库单--》发出商品--》销售发票 --》收款单的全程 实时监控、审计、预警

3、财务成本核算由“品种法”升级到--》订单法--》作业成本法

3.1、产成品\半成品成本结构更清晰、准确、可控，指明具体问题、瓶颈所在位置

3.2、实现产品制程过程中的数量、质量管控、成本核算细化到机台、班组---》绩效

3.3、成本的机器工时分摊，取消按数量分摊

3.4、在制成本的制造费用分摊及人工费用按实际明细记入订单成本

3.5、返工单的成本计算，记入原生产指令单总成本，更加明确成本发生主体

3.6、损益表、资产负债表、现金流量表合并，抵消分录

3.7、跌价损失计提按仓库

3.8、应收、应付帐龄分析

4、原材料及成品\半成品库存呆滞问题

4.1、采购入库、领料、成品入库、销售出库条码化管理，明确呆滞责任明细帐---》绩效

4.2、三个责任中心对其自己的现存量负责：机台--现场仓--仓库

4.3、在制过程TOC、JIT理论应用，可视化、实时化，立足当时排产状态，引导排程的科学化

4.4、拉动式生产，指令单从最后一道工序下达，促进仓库发料及上下游工序间供应与需求的

平衡，促进企业总的有效产出，降低在制成本

5、第三方条码扫描盘点，差异表自动生成，差异数据自动进入当月成本核算

开发无线条码扫描系统

6、优化仓库与生产之间的物流、信息流流程，降低大量重复劳动，提高企业整体运行效率

6.1、取消半成品调拨单

6.2、取消成品调拨单

6.3、取消生产领料调拨单

6.4、取消按销售订单入库、出库技术控制，转变为监控式

6.5、拉动式生产：促进供应与需求的平衡，促进有效产出，降低在制生产成本

6.6、电子看板：

*工序交接单信息化、机台直接入库、降低现场大量

*重复劳动、现场统计员转变主要工作

职能为监控、预警、协调订单异常情况处理

6.7、呆滞料管理

6.8、生产工艺管理

6.9、质量管理

6.10、挪料问题、替代料问题、成品替代问题

6.13、取消形态转换单

6.14、释放、预留问题

6.15、正品、不合格品跌价计提问题

6.16、出入库调整单，红冲单，红色应收单

6.17、工序半成品定义成联产品入库

6.20.4、扫条码的过程其实就是制单据的过程，我们现在主要的问题就是物流与信息流不同步

6.20.5、无线AP + PDA + 集成扫描枪 + 逻辑集成条码打印机(PDA直接通过指令驱动网络条码打印机) + 支持WINCE 、JAVA 、Dot net 语言

7、IT + 管理 = 铁轨

7.1、管理理论、逻辑、目标是灵魂，IT技术是管理理论应用到企业实际营运的手段、工具、载体

7.2、为沈总的“动车组理论”，铺建到达指定站点的铁轨，形成统一战线，形成合力，而不是排斥力(消减企业能量)

7.3、速度重要，但方向更重要，使企业管理上升到可控的更高的理论高度

7.4、执行力是关键