“四无”企业的高速坦途

一、四无企业可以辉煌

“四无企业”，指“没有资金、没有品牌知名度、没有历史故事、没有政府背景”。

最近10年，我们服务了十几家“四无”企业，见证了它们的高速成长。

安徽金裕皖酒业，以几十万资本起家，连续7年倍增，去年的销售额接近3亿，成为低端酒的一面旗帜；从金裕皖酒业走出的职业经理人，年薪达到了70万；

浙江义乌马地奥智利葡萄酒，几十万的市场投入、全公司5人左右，正式运营的第一年，实现销售接近6000万。进入2011年，每月都有1000万左右回款；

酒业之外，我们服务的广东江门新康虫草，也是几十万起家、三年做到年销售5000万的；

还有许多我们能看到的四无企业高速成长，如白手起家的澳门豆捞连锁，24河粉连锁------

绝大多数职业经理人，都有创业的欲望；

绝大多数创业，都从“四无”起步；

从“四无”起步，走向成功的道路很多。可以说，在今天这个美好的时代，“四无企业”很容易成功。

我们今天要介绍的，是其中的一条坦途---单细胞成长。

二、选择“单细胞道路”

单细胞企业，我是自己想出这个概念的；但搜索网上却发现，广东经济出版社出版的财经类图书《生与死---中国企业到底能活多久》，已经先我而论述这个课。 但是，给出的定义，很不相同。

我的定义是：

单细胞企业，指“功能单一、处于企业链关键位置的企业”。

它同时兼有三个特点：一是单一，二是象细胞一样具有强大的扩张力，三是象细胞一样与外界具有广泛的联系。

它与微小企业的相似处有三：

（1）人少。微小企业的人数，“美国国际开发署”的定义是“不超过10人”。

单细胞企业就是一个老板（或总经理），三五个辅助人员。

（2）资本少。微小企业别名“弱小企业”，有资金微弱的意思。

单细胞企业的老板不一定缺钱，但由于企业功能单一，经营项目大量外包，自身经营所需要的资金很少。

（3）知名度不高。微小企行业地位不高，所以没有知名度。

单细胞企业不依赖知名度而生存，往往是“悄悄地赚钱”，即使实际上已经是行业领先，知名度也不太高。

它与微小企业的不同处有三：

（1）在企业链条中的位置不同：微小企业是行业的“拾遗补阙”者，立足于市场的缝隙，从事行业大中企业不愿意做、或没注意到的环节。

单细胞企业可以是新行业的创造者，它可能改变消费者对行业的兴奋点、关注点，成为老行业的搅局者、挑战者、创新者。

单细胞企业也可能是新模式、新玩法的创造者，通过优化行业的价值网络格局，创新网络成员之间合作模式，改变行业的资本结构、人力资源结构，刺激行业的重新洗牌。

（2）核心竞争力不同：微小企业的核心能力，是自身的现实资源：要么是独特的技能（如产品设计的工作室），要么是独特的便利（如社区小店），要么是低成本的人力（如个体运输服务）。

单细胞公司的核心能力，则主要是老板个人的技能、人脉、个人魅力、勤奋，以及与外部企业的协作能力、整合能力。它扼守行业的要冲，整合上下游资源、左右相关资源，以微小的资金、影响整个“企业价值网络”。

（3）成长模式不同：微小企业的生存依赖“同类客户”，它的主要成长方式是网络扩大、自身能力复制、辐射更多的同类客户。如设计工作室连锁，如异地兴办类似公司。

单细胞公司的成长，依赖于整合外部资源的规模、结构。它整合全国性资源，乃至海外资源，企业规模随着价值网络的结构优化、价值网络的质量提升和价值网络的规模扩大，而象雪球一样加速度地发展、滚动。

三、企业核心能力就是“关键人物核心能力”

四无企业，没有品牌的信誉、资金的信誉，关键人物的个人能力是构成企业核心能力的主要要素。

关键人物，是企业主力---既是主心骨、又是主要劳动力。

这种个人的核心能力，在宝洁、麦当劳这样的程序化运营的企业，基本没有意义， 但在四无企业，却是关键因素。

1、老板个人具有核心能力

金裕皖酒业的“隔壁”，有一家白酒企业，产品品质好，厂房规模大，资金充足，但品牌知名度低，团队执行力差。

老板很羡慕“安徽金裕皖酒业”，清楚金裕皖这个“四无企业”的成就，很想学习金裕皖的模式。知道我与金裕皖的千丝万缕关系，就找我商谈。

我断然回复：“你学不了”。

老板争辩说：“我现在的设备、资金等等，比金裕皖当年强大得多啊”。

我用恭维的语言，婉转地指出了两者的差异：“你钱太多，所以学不了。”

钱太多，是给他一个台阶，让他明白他不具备段总的以下能力：

（1）勤奋、努力、亲力亲为

在“四无”的条件下，投资者本人要亲力亲为、身先士卒。

金裕皖董事长段兆法，今天不会亲力亲为了，但他当年，也是和业务员一起骑着三轮车“密集分销”；

我问这位邻居老板，你已经有了上千万存款，你愿意亲力亲为吗？你的白酒企业是草创的，如果选择一条你必须亲力亲为的道路，你适合吗？

没有这个核心能力，就不能选择这个模式。

（2）激励团队

金裕皖酒业的老板段总，给我印象最深的，是他说话声如洪钟，演讲时热情洋溢、激情四射。

他以对人的尊重，和他个人魅力，换取了团队在待遇很低的条件下的较强的执行力。

（3）取得别人信任的意愿与能力

金裕皖“隔壁”的那家酒厂老板，自己已经是富人，不再愿意社交，不再愿意陪客喝酒。

这样，也就不能走金裕皖的道路了。

2、有核心能力的关键个人

四无企业，依赖个人。老板不便于亲力亲为，就得有其他的关键人物。

义乌马地奥智利酒业的林总，公司一开张就每月接近1000万，除了我们之间的互相启发、团购模式先进之外，还有个重要因素，就是他有个很能干的弟弟。他说：“附近的工厂，我弟弟一去就能搞定个几万，跑一圈就是几百万；业务员去，即使请客送礼，工厂老板也不理。招业务员还有用吗？”

3、建立一种机制，让“有核心能力的人”脱颖而出

由于众所周知的原因，中国的“打工仔”没有出路。担任大区总监以下的岗位的，要么身兼数个企业的同城经理、多混点饭钱，要么为积累自己的人脉而辛苦工作，总之不会为企业。

我绍兴客户的一位经理辞职创业，向我请教“怎样管理兼职的业务员”，让我去培训。我回答说：“丢掉幻想。你当初怎样算计老板的，今天你的业务员就会怎样算计你。人同此心、心同此理。你还是自己先干吧”。

这就要求企业面对现实：对大区总监、区域经理之类人员，要么丢掉幻想，别指望它们能开发客户，只分配配合性工作；要么“细胞分裂”，让它们也成为“总监”。

佳通集团“柔爱纸尿裤”的两位总监对我说：“连续高速增长7年后，我发现一个问题：几乎所有客户，都是我们两人开发的，整个营销中心实际只做了配合工作”。

NBA姚明所在的那支球队，最近一批老将退休，原来的替补队员上场，似乎青出于蓝而胜于蓝。总监的岗位，与你们的业绩，是鸡与蛋的关系。

杰克韦尔奇的成功，核心手段之一就是，使更多的员工从NBA替补队员变成主力队员，从普通员工变成“总监”。

（1）公司经营商小型化、权力下放

小型的“跨部门团队”，承担一些关键工作，实际上就是“单细胞公司”、“内部管理的外包企业”，团队首领成了类似董事长的责权利“所有者”。

韦尔奇把他的权力下放，就直接定义为“所有权下放”！

（2）减少层级、增加被管理者数量

通用的管理层级从12层变为5层；

传统管理理论认为的“直系下属不能超过7人、最多14人”的界限被打破，直接下属必须是数十人、乃至100人以上。

直系下属多了，上级就没法“越权指挥”了。“总监”、“正式队员”也就多了。

（3）公司在平台建设上，实现“集权”

建立了仅仅次于军事系统的高效组织。

这样，那些分离出去的“单细胞公司”，就有了强大的支持平台，只需善于整合资源，就不是孤军作战。

四、整合外部资源

单细胞道企业处于企业链的某个关键环节上，整合外部资源的能力决定了单细胞企业的生存与发展。

1、确定你整合资源的范围、目标

四无企业，无法以品牌来凝聚资源。所依靠的，是朋友的信任。

信任是稀缺资源，信任你的人数量、质量、程度、种类，都是有限的。即使很善于取信于陌生人的“交际天才”，无法在所有时间、取得所有人的所有种类的信任。

所以，要以“现有的信任圈子”为基础来确定目标、范围。

“人在江湖、生不由己”，很大程度上说的就是“信任圈子”的质量、规模，和信任的种类，制约企业对业务范围、经营模式等的选择。

2、制订“合作者战略”

（1）合作对象战略

你最能为谁创造价值----你的核心能力；

谁最容易相信你创造这种价值的能力---你的信任圈子

以这两个为依据，实现“合作对象差异化”。

金裕皖酒业起步之初，屡屡被传统经销商拒绝。段总决心实现差异化战略，创立了一套专门为“5000元资本起步的创业型经销商”服务的模式，不仅达到了密集分销的效果，还把一大批怀揣5000元微博资金的青年人，培养成了百万、千万富翁。

马地奥智利葡萄酒的短期崛起，原因之一也是“合作对象差异化”。浙江传统渠道被几个主要经销商控制，如果马地奥首功传统渠道，后果可想而知。马地奥主攻“工厂团购”，并在团购模式中实现了一系列的差异化，保证了团购的低成本、高收益。

（2）合作方式差异化

我们很欣赏单细胞公司之一“越南24牛肉河粉”，高速健康成长的秘诀之一就是合作方式创新：

传统餐饮的连锁加盟店招商，靠配料控制加盟商，利润来自加盟费，和部分稀缺原材料的销售。

“越南24牛肉河粉”，则把“店面商业地产增值”、“网络边际贡献最大化”等考虑进去，单店商业价值与网络价值互相促进地循环式增值，实现了高额利润。

（3）经营你的资源网络

贸易型企业，合作伙伴只是企业的销售管道、

经营性企业，合作伙伴则是企业汲取营养的资源管道。

五、暴风雨来了

我不敢说，我们已经进入了“单细胞时代”，不敢说“要么选择单细胞模式、要么死亡”。

但是，我们的确看到，许多社会因素，在一面诱使、一面迫使企业采用单细胞的方式生存、发展。

1、招聘难。由于房租持续高涨，由于廉价交通工具（火车慢车、市内自行车等）的消失，廉价工具质量下降（打的难、公交难、春运难），外出务工的成本逐步逼近了务工者所能承受的极限。

2、人力资源管理成本高。就业形势严峻使员工“先就业、再择业”、薪资要求“低开高走”，导致企业寻找成本持续提高；《劳动法》加重了企业的解雇成本；社会保障体系缺乏、员工对企业薪酬并不尊重，违法成本低。

比如业务团队，底薪和同行差不多，则你的工作不被重视，反正这家开除再找下家，求职者没有选择成本；底薪高出同行很多、本意是使员工舍不得丢掉份工作，但在中国，员工通常会认为企业老板傻、至少是暂时不懂，有没有能力都赶紧来来混；底薪低，则身兼无数企业的区域经理、业务员，每月差旅费、接待费可能超过回款。不给底薪，他也愿意干，但肯定是“一致对内”-----心思不在从市场赚钱，而在算计老板。

司机也是。只要是工资制，那么，油耗、违章罚款、修理等，到处是虚假发票。

工厂采购、食堂，办公室采购，等等环节，无处不是虚耗。

3、市场竞争激烈，企业不能在找人、管人方面虚耗太多精力。

如此背景下，我们看到：

1、大企业主动肢解

著名的生产型企业深圳富士康，启动了“北上”和“西进”计划，“到劳动力密集的地方去”。

将来，总部的工厂只负责“集成”；总部的办公大楼，只负责“调度”。大量工作交给独立核算、目标考核的“老板”和“虚拟老板”。

2、新工厂从“虚拟经营”起步

浙江省服装行业的美邦、高邦、森马等知名企业，实施了最为彻底的虚拟生产，基本实行无工厂的贴牌生产。制鞋、电器、眼镜、打火机、泵阀等行业均不同程度实施虚拟生产。奥康在深圳建立美丽佳人鞋业公司，将深圳、广州的一批制鞋企业纳入奥康的产业链，为其贴牌生产，通过品牌延伸，建立了康奈内衣虚拟生产体系。

3、总部转型为“虚拟经营”

浙江、广东许多效益很好的也，办公大楼已经变得空空荡荡，职能部门大量被取消。总部只负责：

（1）业务开发，就是“接单”和“客户服务”

（2）配套企业的管理：外地工厂要么产权独立，要么实施目标管理。总部以“内部银行”等方式管理自己投资的企业，以“虚拟企业”的模式与外部合作企业协作。

（3）企业战略管理

核心能力规划、业务战略、布局战略等。

4、市场营销的尽量外包

暴风雨来了，何不顺势而为？与其千军万马、千辛万苦、千万资金地做个几百万、几千万，不如学习“单细胞企业”：三五个人、七八条枪、做个几个亿。