库存，你消灭得了吗？

易消化与不易消化的

商家要想有效消化自己的库存，必须的了解消费者的两种不同的讯息反馈机制。象空调产品这样的耐用品，如果存在库存问题将非常难办，为什么?空调作为耐用品很难重复消费，如同遥控玩具，一旦每个孩子都有了一部遥控车，你将很难卖第二部，空调也是如此，一旦所有住人的房子都装了空调以后，你将在相当长一段时间内失去消费者的第二次购买机会，换句话说，消费者该买空调的话，早已经买了，如果不需要，无论你如何推销都很难有效。有人说空调的滞销跟房产的滞销有关系，我觉得这种关系是不纯粹的，房子的滞销一定影响空调的销售，而如果买房子的人不是用来自己居住的话，他也不太可能装空调。所以空调这种商品的销售基本上是纯粹地“拉人头”，而非重复消费，如果空调有巨大库存的话，那将是一件棘手的事，即便你大幅度地降价促销可能也斩获甚少。况且空调这种商品固定成本很高，你也不可能做太大幅度的让利。所以空调业的盈利跟精准地控制自己的产能有莫大的关系，而不是好大喜功的生产与销售。可能你卖好几款空调的利润还不及一台空调的库存的损失那么大。有时间保守的计划才是最佳的盈利方式。

象服装这类需求弹性较大的商品就比空调容易消化些，人们难以就同一间屋子多装一部空调，但就自己的身体却可以多买一件衣服，只要你的优惠力度比较大，本来我只想买一件衣服的，但在促销诱因下我可能会多买一件。所以对于服装业来说消化库存的压力没有空调大，说白了，实在不行你可以跳楼价可以甩卖，少赚些或者不赚甚至亏些，基本上能把你的库存消化掉。但这绝对不是服装行业的运行模式，服装卖的是消费者的身份和品牌感受，而非商品本身，当你总在大甩卖消化库存的时间，尽管你可以清理掉库存，但作为服装经营来说，你已经失败了!凡客即便能消化掉所有存货也不能证明自己的成功。凡客的商业模式适合普通商品，但却违背了服装的行业本质。

肯德基的冰激淋第二个是半价的，第二个半价的冰激淋会降低肯德基整个冰激淋盈利率，但没关系，对于象冰激淋这样需求弹性大的商品，第二杯半价会促使大多数消费者买双份，这样就大大消化掉肯德基冰激淋的库存(假设肯德基有库存)，而随着销量的大增，肯德基虽然单个冰激淋的毛利率降低了，但却由大增的销量赢取到更多利润。这就是肯德基与消费者的合作博弈，实现了双赢。

打破负反馈讯息机制的“绊脚石”

商家通过提升销量来达成消化库存的目的，而多数商品通常会受负反馈讯息机制的限制，遇到这种情况，商家可以打破这种限制来提升销量，比如邦迪创可贴曾经通过告诉消费者更换使用可以让伤口好得更快些，从而让邦迪创可贴的销售业绩在已经饱和的市场基础上让产量提升一倍。

娃哈哈营养快线由于走亲戚送礼每个家庭都有一箱，但如果大家都不喝的话，这一箱会影响下一箱的售卖，正所谓“旧的不去，新的不来”，所以娃哈哈通过“没吃早餐，就喝营养快线!”来帮你消化家中的库存，消化了你家中的库存，才能消化娃哈哈厂家的库存。

安利纽崔莱的蛋白粉，他努力的重点已经不是怎么卖给你，而是怎么让你吃掉，你只有吃掉家中放的那罐，你才会买下一罐，家中放的那罐就是你负反馈讯息机制的“绊脚石”，所以安利必须剔除掉这块“绊脚石”才能再卖一罐给你。所以纽崔莱在广告诉求的是吃而不是卖。

家电以旧换新，那个旧的家电就是家里的“绊脚石”。

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