凡客不是作品

带来的最直接后果就是，员工队伍的急剧膨胀。2011年1月，凡客的员工人数仅为5000人，到7月，已超过10000人。

2011年6月底，陈年已开始反思“品类扩张”战略，7月30日，陈年通过“公开信”的方式宣布，由于过度扩张导致管理上出现漏洞，为了提高效率，凡客决定启用“末位淘汰制”，裁员5%。由此拉开了对凡客“天翻地覆”的调整。

在陈年的经历中，屡试不爽的便是用“尖刀产品”带动销售业绩的增长。比如29元的T恤，在2011年卖出了1000万件;59元的帆布鞋，卖掉500万双。但这些靓丽的数据掩盖了品类扩张的局部问题，最终酿成全局性症状。

根据此前流传出来的凡客诚品财务资料显示：截至2011年9月30日，凡客的总库存高达14.45亿元(2.286亿美元);而在2011年6月底和2010年6月底，这一数字分别为8.5亿元(1.347亿美元)和1.98亿元(3126.1万美元)。

问题不小，代价不菲。

砍

经历了2011年的风波，陈年不再鼓励凡客的尖刀文化。

“我做卓越的时候，像一把尖刀，也欣赏尖刀，做凡客的时候，慢慢地我知道，自己应该做的是努力清楚障碍。”陈年说。

现在的凡客好比一只木桶——最短的木板决定了木桶的容量，凡客诚品不仅仅需要热销的T恤和帆布鞋，还需要相关品类的保持快速周转与毛利率。

在库存周转、毛利率与产品相关性三个指标下，陈年对凡客诚品开始大刀阔斧的改革，任何产品数据不好便毫不留情地“砍”。

凡客诚品的调整核心是，2011年9月成立的数据中心。

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