索芙特“现代汉方”差异化突围

作者:陈阳
2007/10/18 14:29:28
索芙特,一个想成为一代宗师的“武林高手”,未尝不了解自己的“死穴”。如今,“差异化之王”正在寻求自己的“差异化突围”。

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本文关键字: 营销 销售 索芙特 案例

在日化行业,提起索芙特,人们的第一印象就是差异化。从其董事长梁国坚通过“海藻减肥香皂”掘得第一桶金开始,一路走来,差异化已经深深浸入索芙特的骨髓。

“唯一不变的就是变。”比尔•盖茨的这句名言,让与其同月同日生的梁国坚很有英雄惺惺相惜之感。于是,善变就成了索芙特的一个重要特征,乃至后来梁国坚因为对比尔•盖茨《韵律化解竞争》一书的欣赏,从中点化出一个“韵律化营销”的概念来,无非也只是做了一个较好的注脚。
推减肥丰胸香皂,推木瓜白肤香皂,推细胞减肥香皂,推木瓜白肤洗面奶,推十大美女洗面奶,推负离子洗发露,推水白晶护肤品,推90度挺好丰韵霜,推负离子“氧吧”,索芙特靠自己独到的差异化在市场上占有了一席之地。

但是,“成也萧何,败也萧何”,明年就要迎来自己20周年庆典的索芙特突然发现自己的差异化不那么灵了。差异化流于表面、企业大而不强、品牌提升乏力的评价扑面而来,索芙特不得不直面自己的发展瓶颈。

“索芙特坚持差异化,一直坚持走自己的道路,这些年来得益于此,也受害于此。在早期,我们是概念至上,这被市场证明是对的。但是现在,概念至上的路已经行不通了。我们就希望把理性化的概念深入到品牌中。明年是索芙特成立20周年,这20年,我们回过头去看,每个明星产品都能有过亿的收入,但是观察这个过程我们就发现一个问题,我们的品牌到底要传递什么,要向消费者传输什么?这是不清晰的。实际上,产品差异化总归来讲是短期的,品牌差异化才是长期的。”索芙特市场总监马振航说。

2007年,索芙特强势推出“现代汉方”防脱洗发水。专业策划公司的策划,1000万元请李连杰代言,依然是走功能性产品的路子,走差异化,电视上的产品广告随时可见。似乎一切都没有什么变化,但是马振航说:“现在做‘现代汉方’防脱洗发水,可以看作是从产品差异化到品牌差异化的一个转变。”

有网友戏解日化派别,将擅长品牌管理的宝洁比做“少林派”,索芙特因为喜好剑走偏锋并奉行差异化,被比作“明教”。而“明教”的守正出奇,能让索芙特实现“中国功能化妆品第一品牌”的一代宗主梦想吗?

品牌差异化

什么是差异化?

梁国坚给的定义是:产品、渠道、成本、营销方式的差异化。而其中又以产品差异化为核心。从海藻减肥香皂开始,索芙特就选择了进入细分市场,发掘、引导和培育市场。差异化定位在“功能”之上。

想当年,海藻减肥香皂东渡日本,借助产品形式的创新和功能概念,以及独辟蹊径的广告策略,月均销量达到200多万块,算是创造了一个奇迹。

类似的奇迹在后来索芙特的经营中多次出现,以几乎同样的模式,索芙特复制出一个又一个单品销售额过亿的明星产品。

可是问题随之而来,业内人士分析称,索芙特选择功能性产品的道路,进入一个细分市场时,必然会面临一个两难境遇:市场细分犹如钻牛角尖,不断细分只会路越走越窄,如果索芙特过分专注于细分市场,则无异于钻进了牛角尖,无法大步前行;如果想突破细分市场,又意味着专业与个性模糊的风险。

事实上,在一个竞争日趋激烈的市场上,企业运营迅速同质化,差异化并不能“一招鲜,吃遍天”。于是,擅长创新的索芙特就不断地“发掘、引导、培育市场”,木瓜白肤香皂、负离子洗发露、水白晶护肤品等,都是这样思路下的产物。“索芙特通过差异化化解竞争。”梁国坚曾说。可是不断地“乾坤大挪移”,却被人批评为“打得赢就打,打不赢就跑”的“游击队”做派,不断地在一个品牌下推不同的新品,而且不管产品的生命周期,索芙特走进了为差异化而差异化的误区,产品个性有余而底蕴不足。而且,因为高调承诺,索芙特还必须冒着伤害品牌的危险。

一个想成为一代宗师的“武林高手”,未尝不了解自己的“死穴”。“差异化之王”正在寻求自己的“差异化突围”。

“我们走差异化路线,依然会强调功能的差异化,但是还缺一点就是品牌形象的差异化。”马振航说,“一个产品一定会有其生命周期的,中国日化企业,品牌为什么一直在波动中,这种波动就来自于新产品的推出。可能推出一个新产品,就会红火一阵子,只能通过不断地推新产品来寻求企业的发展,可是这样,中国企业所走的路就只能越来越窄。而国外日化企业,像宝洁、佳洁士、强生等,它们不仅有产品,还有建立在产品之上的情感。这是中国企业所欠缺的。”

2007年,索芙特推出了“现代汉方”防脱洗发水。马振航说:“‘现代汉方’防脱洗发水实际上是建立在以前的索芙特防脱洗发液基础之上的。”但两者的操作方式有了很大不同。“现在‘现代汉方’的传播方案还集中在功能性诉求上,而明年,我们的方案会加入情感性的东西,传达中国传统的养生之道,倡导正确的生活方式和理念。”

这样的变化来自于索芙特要做品牌差异化的决心。“像国外的那些知名品牌,它们在不断地给消费者灌输概念,努力地赋予自己的产品除了产品之外的东西。而国内品牌,在日化这个行业,还很少有品牌意识到这一点,大家都把精力集中在了如何做产品、促销、渠道上了。”马振航说,“所以我们与国际4A广告公司电扬广告合作,梳理了索芙特现有的品牌资产。我们经过品牌梳理后发现,我们一直都是纯植物的概念,是汉方类的产品,所以,总结我们的品牌,希望能传承中国几千年来好的医学养生之道。”

现代汉方

有研究调查的数据表明:2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元,但其中宝洁的洗发水就占有60%多的市场份额。资料显示,中国是目前世界上洗发水产量和销量最高的国家。目前,中国有2000多个洗发水生产商,国内市场上的洗发水品牌超过3000个。但是垄断的趋势也很明显,而且主要集中在宝洁、联合利华等外资品牌的手中。

今年年初传出消息,丝宝将牵手拥有妮维雅品牌的德国拜尔斯道夫公司,旗下三大洗发水品牌舒蕾、风影、顺爽将以合作方式被收购,这让国产洗发水品牌的信心再次受挫。

作为最早直面外资竞争的日化行业,近几年来,国内企业的经营一直差强人意,虽然偶有丝宝这样的“土狼”敢正面对撼外资品牌,可很快就遭到反扑,大家都只能龟缩在细分市场,难以成为主流。

在这样的市场环境中,索芙特高调推出“现代汉方”防脱洗发水,无疑是有其“野心”的。

早在2002年,索芙特便推出了中药“防脱生发香波”,通过大量广告以及强势终端促销,一举成为中国防脱洗发水第一品牌,索芙特的成功吸引了一大批追随者进入这一差异化细分市场。其中,定位“中药世家”的霸王防脱洗发,运用成龙的名人效应,对索芙特造成了不小的威胁。而索芙特推出“现代汉方”防脱洗发水,请李连杰代言,也被业内人士看作是有针对性的“效仿”之举。

可在马振航看来,两者确实有许多相似的地方,但绝不是殊途同归。“虽然看起来,推这么一个产品,我们像是针对霸王的,但是其实不是这样。公元5世纪左右,中国医学进入日本,日本人称之为汉方东渡,汉方是外国人看中国医学的称呼,而不是某些人所说的被日化了的中医学。”

“汉方强调养,但是这种效果出来得很慢,而现代汉方通过技术萃取,浓度提升,加快了疗效。传统中医学在人们心目中的形象很古老,而通过技术上的提升、改良,我们对现代中医的认识要改变,这个是我们理念的核心。比如,一般的中医原料都有弱毒性,但是通过技术提纯以后,我们就可以将弱毒性排除掉,得到经过改良的东西。”

“汉方是中华民族的东西,霸王提中药世家只是基于自己的立场,而‘现代汉方’作为中国几千年文化的精华,我们是站在行业的角度看问题,希望能和其他企业一起,共同做大汉方概念。”

“梁总说,我们要做中国日化行业的扛旗者。”马振航觉得,因为外资的进入,市场被挤占,导致中国好的东西没有被传承,所以,“我们要承担起行业的责任”。

“我们为什么能,或者敢于站出来扛这个大旗。首先是因为,我们前端有功能洗发水产品,后端有医药科技的支持。其次,我们是洗化行业的上市公司之一,有资金支持。再次,我们在生产、技术上可以做到很好。我们与华博生物制药博士后流动工作站、昆明植物研究所都建立了合作关系,在研发这一块有支持。在从化,我们建成了中国最大的化妆品生产基地,占地300亩。”马振航说,“我们从来不认为‘现代汉方’是索芙特的,我们希望更多的企业加入进来。”

“土狼”突围

“宝洁以前不怎么重视终端,可是舒蕾做终端一下子做得很好,宝洁就被逼着做终端了,可是等到宝洁进入的时候,宝洁很快就做起来了。所以这让我们不得不考虑,我们的核心竞争力在哪里?我们的差异化是可复制的,还是不可复制的?”现在的索芙特希望打造形神兼备的差异化。

在产品上,突出品牌文化的差异。在成本上,马振航说:“我们相信真正的成本差异化来自于规模,来自于生产管理效益。”在渠道上,索芙特也有了自己的“独门秘籍”。

“过去一套产品打天下的情况已经不行了,我们实行的是渠道定制。”马振航说,“我们发现消费者在购买产品时,存在一个多种渠道形式,也就是现在比较流行的说法,渠道破碎化。过去,只分了流通和终端两个渠道,但是在推广时我们就比较困惑。像在流通就是打广告,可是在终端,两套产品不一致,不知道该如何打广告。而且,屈臣氏、家乐福、沃尔玛等,每个终端系统都不一样。我们就针对不同类的卖场,有共同的产品,也有不同的产品,通过定制化来化解渠道上的矛盾。”
在KA卖场,虽然面对费用高企的压力,但是,索芙特仍将对KA项目进行直控,通过KA卖场来塑造形象。“根据AC尼尔森的数据,现在洗发水在大卖场的销量在增加。而我们发现在流通过程中,是一层层累积的过程。比如农村市场会看城镇,二、三线城市会看一线城市,一线城市又看KA卖场,是一个学习模式的过程。”

至于二、三线终端,马振航说:“过去的做法是企业自己做分销,但是中国企业在管理人的问题上始终做不好,而且还面临执行力不强、腐败等问题。管人问题是最大的问题。像宝洁会外包自己的销售、生产,将管理的人的范围尽量缩小。我们会学习这一点。通过在终端以3~5折的价格把货给经销商,然后由经销商包所有的费用,比如招导购员等等,而索芙特提供培训、促销方式支持、物料等,大家共同参与进来。这种方式有点类似于格力与经销商成立合资公司。采取这样的做法,我们是国内日化行业唯一的一家。”

“过去中国企业喜欢揽权,什么都想做,可什么都做不好。我们会将管理下放,下放到合作方,让他们来分担一部分管理压力。”

丝宝事件对索芙特的震动不小。“现在有很多收购,包括小护士、羽西、丝宝被收购,我们都很关注。作为业内人士,我们会考虑几个问题:它们为什么会被外资收购,可能因为本身企业,品牌都很好,外资出于战略和扩大市场份额的考虑来收购;另一方面的问题是,为什么国产品牌愿意卖,应该是他们也非常清晰地认识到运营中的困难。”

国内日化企业要在终端上积蓄自己的力量,要改变品牌管理理念,由产品层面转向情感层面。“我们的日化企业在产品层面上很强,从来不缺好点子,完全是在渠道、促销、产品上下工夫。实际上,除了产品还要有情感上的温暖。”马振航有些语重心长,“当然,产品质量一定要好这是前提,这是立身之本。否则,情感、文化做得再好也白搭,消费者不认同这个。”

“明年奥运,将是中国元素在世界上被放大的一年,也将是索芙特‘现代汉方’洗发水大放异彩的一年。”马振航信誓旦旦地说。

来源:《新营销》杂志

责编:张赛静
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