地产业舞动预算“利器”

“金九银十”刚开门，市场就上演了“疯狂的土地”戏码。

继9月4日北京农展馆地块以每平方米7.3万元加冕单价“地王”之后，上海徐家汇、杭州华家池、苏州金鸡湖等地纷纷刷新当地“地王”新纪录。

“地王”频出的背后，源自一些大的房地产企业“不差钱”的资金现状，也源自一套“预得准、算得细”的全面预算管理系统。

“防患于未然”，资金面好的时候，往往也是做足准备的最佳时机。

现金流“命门”

至今，人们仍然难以忘记2011年那场因“史上最严厉调控”而到来的资金寒冬，很多中小型房地产企业由于资金链断裂，纷纷折戟沉沙。

相对于其他行业，地产业最能体现“现金为王”这一金科玉律，它不仅资金高度密集，而且“血液”循环周期长、需求量大。因此，生抑或死，需要仰仗预算是否精准、现金流是否充沛。

全面预算管理的价值何在?让我们假定一个场景：当企业面临现金流短缺、工程延期、销售不理想、宏观调控、利率调整等问题，它们将会对公司未来短期、中长期运营产生什么样的影响?公司需要在什么样的时机筹措资金?需要在什么时候调整战略战术等。

如果企业能通过预算做好上述各种情景分析，使企业的资金成本能够保持在一个合理的水平，保证企业在变动的环境下也能够实现既定战略，谁又能说这样的预算没有价值呢?

意识到预算的价值之后，接下来的任务就是认清地产业的预算特征。

由于房地产企业项目周期长、资金投入大，相应的，其全面预算管理也有着独特的需求。

类似于盖房子的过程，房地产企业的全面预算管理也需关注三大步骤：打地基——做主体——精装修。

毫无疑问，现金流管理是房地产企业的“地基”。房子是否牢固、房地产企业能否长久，完全取决于“地基”打得牢不牢。

以“高利润、高负债、高风险”这“三最”著称的房地产企业，现金流比会计利润更重要，因此，必须时时保证现金流的健康顺畅。基于此，房地产企业更乐于编制现金流预算，重视程度大过基于权责发生制基础的利润表预算、资产负债表预算。

工程项目预算则是房屋的“主体”架构。一般而言，地产公司在开发一个项目时都会为此设置一个子公司，由该公司对项目进行核算管理，这就是项目公司。在成本开支这一方面，工程项目成本最大、最复杂、最难控制，如此“三最”，奠定了工程项目预算的核心地位。

而工程进度节点的确定则是“装修”，既重要又不重要。

一方面，由于工程项目往往跨年度，与总包方的结款一般参照形象进度来进行，这也是会计确认开发成本的依据，这对企业的会计利润影响很大，因此很重要。

但另一方面，由于这种确定不会马上影响现金流，会计利润只是个数字而已，因此是否确定形象进度似乎也并不重要。

上述三个特点对房地产行业的全面预算管理的推行有着重要影响。

预算式“救赎”

全面预算管理考验的是企业先“预”、再“算”和后“花”的能力。随着地产企业纷纷从粗放式管理向精细化管理转型，全面预算管理在绝大多数地产企业得到了应用。然而，就目前的执行情况来看，情况却并不令人满意。

元年诺亚舟通过研究，发现当前地产行业全面预算管理的典型问题：片面的、手工的预算管理;对预算的价值存在错误的认识;预算系统没有与管理基础相匹配，成为地产业高效预算的“三大杀手”。

一般而言，房地产开发通常在2-3年的周期，1年的年度预算满足不了管理决策层的信息要求，对销售、开发、融资等方面的预算要求通常在3年左右，而对长期战略规划至少在5年以上。同时地产行业在业务上侧重销售回款预测、融资利息分摊、税金、成本费用管控等。

这就会导致年度预算与公司战略(5-9年长期规划)脱节、手工难以完成复杂的销售回款预算……上述一系列问题亟待解决。

针对以上情况，元年诺亚舟联合甲骨文公司，根据地产行业特点和最佳实践，提出了房地产行业全面预算解决方案。该方案以年度预算(2-3年)为基础，进行滚动预测和长期战略规划计算，着重解决销售、融资、成本、税金等预算问题，方便快捷完成合并汇总，支持PRC、IAS等标准报表。

该方案提供预算编制、预算控制、预算分析和为管理决策者提供实时、直观信息的管理驾驶舱四大功能，它让客户通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略能落地、经营持续改善、价值稳步增加”的目标。

正如上海某地产企业财务总监所说：“按多维度的地块、楼栋、项目、公司进行收入、成本、融资、利息进行分析，这一系统可以能快速、准确完成各种口径的数据汇总，能够令预算管理的精细化水平大大提高。”

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