在ITIL实践中成长

    下午2点半，信息中心的会议室里，除了主任明勇外其他参会人员都已经到齐。服务台主管冯敏正忙着给大家发放会议文件，一份是《集团内部第一季度总部职能部门内部工作满意度调查表》，一份是《信息中心第一季度处理工作问题汇总表》。会议还没开始，一向活跃的对外联络主管苏和雍看着正忙着的冯敏，开玩笑说道：“冯敏，最近一段时间看你可是忙了不少，什么时候也让我们明头给你加加工资啊？”说话时，冯敏正将手中最后一份资料发完，回到座位上，说道：“苏工，这钱要你们出啊，没有我最近的忙活，你们能舒服的呆在办公室里等着调度？早就不知道被那个部门揪过去救急了。”

    这是一家总部设在上海，在北京、上海、深圳有三家全资子公司，年营业额接近30亿的大型研发企业。公司拥有员工总数超过2000人，其中研发岗位员工超过1000人，信息中心有员工20人。2000年，集团在总部层面统一了信息服务，采用大型主机系统，所有信息系统的数据都存储于总部数据仓库。在信息化管理上则采用垂直管理模式，由总部信息中心统一对各地分公司进行信息化运维服务与管理。为满足信息服务的要求，集团于2006年底引入IT运维管理概念，并基于ITIL体系构建信息化运维管理体系及服务标准。

    会议室的门“卡塔”开了，明勇一进门就兴冲冲地对大家说，“我刚刚去了总经理那里，他对我们本季度的工作很满意，许诺我们本季度的部门奖金在现在的基础上增加15%。”听到这个消息，刚刚安静下来的会议室又被点燃了，大家开始七嘴八舌的张罗着该如何去庆祝。明勇看了一下表，对大家说道：“好，大家静一静，我们先开会，今天我们会议的议题主要有两个：一个是对我们部门本季度的工作进行总结；二是根据这一季度的情况，对下一阶段的工作进行一个调整和计划。冯敏，你先把集团总部各职能部门的服务满意度情况给大家说一下。”

    ITIL体系初见成效

    “文件大家都看到了，第一季度，我们内部满意度排名第三，仅次于总裁办和财务部。从倒数第二到正数第三，整整提前了10名。大家对我们工作的普遍反映是：服务更主动了，方式更合理了，以前那种经常和业务部门顶着干的情况少了；服务的响应时间也快了，虽然有的问题还需要等上一两天才能完全解决，但现在只要打过电话，或者在网上提交了服务申请，我们肯定会在十分钟内响应……”

    “是啊，自从我们设立了统一的服务台岗位后，内部的服务流程也理顺了，现在有问题，先报到冯敏这里，由她统一调度资源，服务的事项会通过“事件管理”流程及时地反映到我们的内部服务知识库中，很多问题在她这里就能直接给客户解决方案。”明勇接过话茬，认真地说到。“如此一来，小邓和小景那里自然就省下不少的工作时间，利用这些时间，也能仔细想想以前我们认为困难的那些问题该如何解决。对实在需要外部支持的，小苏那边配合的也不错，自从和供应商签订了“服务支持协议”，我们的确省心了不少。整个运维体系这一个季度运行下来，效果实在不错。吴伟，谈谈你的看法。”

    吴伟是明主任的助理，他拿起桌上的另一份文件《信息中心第一季度处理工作问题汇总表》，说道：“上一个季度，我们确实取得了不错的成绩，但对内而言，我们整个运维体系的运作效率还不是很理想。如从我们处理工作问题的汇总表看，第一季度我们共解决各类问题56项，其中，软件问题26件，硬件问题30件，服务台一次处理成功率在18%左右，也就是成功处理10次请求。一般来讲，对于我们这样有大型系统和大量存储设备的企业，一次处理成功率应该在30%左右才算正常。一方面，能够大量减少外部支持，减少我们的服务费用支出；另一方面，我们内部能够投入更多的人力在主动预知/判断问题上，也就是说，从‘事件管理’流程流转到‘问题管理’以及‘变更管理’流程的事件应该越来越少，这也更能规范我们对外部供应商的约束和服务范围的界定。当然，这也和我们目前内部问题知识库的容量有很大关系，目前很多服务请求背后反映的问题并没有记录在内部知识库中，随着整个运维体系的持续运转，知识库中记录的问题会逐渐增多，我们内部解决问题的能力也会逐渐提升。”

    “我们已经在逐渐改善这些问题了。” 苏和雍随即补充说道，“以前我们在寻求外部支持时，虽然知道这个问题应该找厂商，但我们并不清楚是哪方面的问题，通过这段时间的积累，最起码我们在与外部厂商联系时，能够比较清楚地描述问题的特征，也能简单地对问题分分类，这样外部厂商就能直接派过来最合适的工程师了，不需要再反复多次。前几天，数据库的那个问题，外方工程师处理完问题后，还跟我说你们越来越厉害了，以前不知道的技术问题，都能说出个123来了，呵呵……”

    新季度要达到什么目标？

    明勇听到大家的议论，接着说道：“最近一段时间，我们的确做得不错，但同时也要看到不足。后面还有更多的工作等着我们去做，我们要对下个季度做一个规划，大家都提提我们还需要在哪些方面加强。”

    王东墨（集团信息中心主任工程师，高级工程师）扶了扶眼镜，说道：“我认为下一阶段我们内外部服务的界限要划分得更加清楚，哪些问题可以通过内部解决，哪些问题是要通过外部厂商解决要更明确；同时，对外部厂商的约束要加强，特别是服务响应时间方面，要能够有所界定……”

    苏和雍没等老王说完，马上说道：“是啊，虽然我们现在和外部厂商签订了服务协议，但在一些细节方面，有时候我们的确也说不清楚，很多时候对外部厂商还是比较被动的，这也造成我们服务费用高居不下的局面。上一季度，虽然我们的外部服务费比去年减少了一些，但事后我们想想，还是有很多费用是可以节省下来的，比如，我们的主机系统在外部维护时，服务工程师可能会派一到两批来，这倒不是我们的问题有多麻烦，而是有时候是我们自己没有描述清楚，如果我们自己在内部有比较清楚的描述，对外部服务的范围界定也就会比较清楚。”

    “这个问题也是我最近在思考的一个问题，我想我们近期是不是联合软件、硬件主要的维护工程师，把我们的内部知识库再维护一下，小冯也和我们一起，大家再把问题归归类，对于一些已经发生过的难点问题，我们进一步确定它的解决方案，这样再次请外部厂商来时，我们也会更有针对性，我们对服务内容的约束也会更强些，也能减少我们的服务费用支出。”吴伟说道，“另外，在对以往发生问题的分析整理基础上，邓工和你们小组的工程师一起，我们再把未来业务部门可能的需求整理一下，把这些问题也及时反映给业务部门。如果这些是他们需要的，我们也可以考虑及时对他们进行支持，开始进行具体的调研和需求分析，争取走在他们前面，不在被动地等待他们的要求。”

    明勇马上接话说道：“吴伟这个建议很好，如果我们能把这几件事情做好，我们信息中心的服务方式也由原来被动服务变成主动服务模式了，对业务部门、对我们自己都是一个不小的提升。同时，我们自己的员工在这个运维体系的帮助下，自己的水平也会越来越高，慢慢的都变成专家了，到时候，等着猎头公司来招你们啊……”

    审视ITIL价值

    曾几何时，ITIL已经成为信息化管理中的一个新的方法和框架被众多企业所采用。从理论和实际效果来看，实施ITIL的价值可以表现为：

    首先，通过ITIL实现了信息化的流程管理。最近几年，对业务功能及流程进行重新设计，已经成为企业降低成本、缩短周转时间、提高质量和增进客户满意度的基本策略。ITIL的实施，使信息管理部门能够对发生在财务、销售、市场、制造等业务上的流程改变做出及时反应。某些情况下还导致一些相关组织机构的诞生，如关系经理、筹划指导委员会、用户委员会等，以增进业务与IT的整合。

    其次，实现了精确和前瞻性的管理。市场变化要求企业能够快速做出决策并缩短反应时间。传统的企业效益度量标准如收入、市场份额等对业务状况的反映是滞后的，一旦发现问题后，再想规避问题，往往为时已晚。通过实施ITIL，平衡这些滞后指标以及帮助提前预警的度量指标，企业可以更加精确地实施预见性管理。另外，诸如客户满意度、员工培训、内部流程以及服务评估等度量指标，也被认为是度量一个企业是否达到其商业目标的重要指标。这些度量标准为企业的业务以及IT效能，提供了早期预警和更精确的评估。

    第三，通过实施ITIL体系中的“事件”、“问题”、“变更”、“配置”、“能力”、“应用服务”等管理流程，提升一线支持的知识能力，从而提高问题的首次解决率，继而降低了比一线支持成本高4到6倍的二线支持的工作量。并且，通过协调和提升一线支持与二线支持之间的协作，减少意外事件处理时间。根据可得到的配置管理信息，变更管理可以快速分析事故发生的根本原因，并且提高了对冲击和风险的分析能力，减小意外事件的影响，并对风险进行分析。

    另外，在投资回报方面，参考ITIL来考虑IT投资，就很容易定义期望的收益，并对收益进行度量。同时，ITIL明确地要求建立一支担有共同责任和义务的、多技能的、跨组织的合作团队。由于相互信赖程度的加深，用户与IT人员之间将不再会互相指责。

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