集成策略成功的六种评价标准是什么？

随着全球2000强（Global 2000）的企业集成策略的开始实施，要求技术和商业方面的专家们必须从提高质量和策略的可执行性角度出发，学会快速、公正地评估这些策略。目前，已经出现了6种较成功的评价标准，这些标准在推动这些集成策略的实施、调整分析和使企业呈上升趋势发展等方面起到平衡的作用。

主要发展趋势（META Trend:）

到2006年，将有50%的企业完成从纯粹的技术体系结构向包括企业业务体系结构、企业信息体系结构和企业整体解决方案在内的集成体系结构的跨越。体系结构小组（architecture teams）如果不能帮助企业顺利完成这种跨越，那么在实现企业业务价值方面，体系结构小组面临的压力将越来越大。

在进行企业集成时，CEO们和公司董事的股东们要求用更加有效的可行的策略来完成集成过程。组织和政府也会用再工程方法综合业务策略、企业体系结构和规划管理这些过程。相应的业务人员和IT员工 必须学会协作和积极地寻找每一项功能的不足之处。尽管Global 2000组织中只有15%的企业已经明确地把这一任务作当前的一个目标来完成，但是我们的研究表明，到2006年，在全球竞争、市场的时间要求和对提高企业效率的迫切要求等客观条件下，真正愿意这样做的企业有25%。

企业架构(EA)小组和首席建构师们正在使用各种各样的新的建构规则，包括那些在指导专家中存在争议的策略和协调专家们提出的实施计划。他们在业务策略、操作规划和策略实施机制（包括预算、项目管理工具和报告生成系统等等）等方面进行协作，并做出评定分析。此外，他们还必须注意提高整个过程的质量和发布的连贯性。

成功的EA小组在这些策略的讨论、实施中扮演一种积极的、起支持作用的角色，尽量避免爱吹毛求疵的人提出否定的副面意见。在这种情况下，EA小组必须以下列6个标准为依据，测试IT和业务两方面的各项策略，以便确保整个集成过程的质量和完整性。

集成是否适合周围的环境

资源的可利用性

企业内部在集成时是否协调统一

集成的时间价值

风险管理

集成的可执行性

下面就对这六条准则进行详细的分析

1、集成是否适合周围的环境（Environmental Fit）

进行集成时，企业应该从是否有利于确保企业在所处的市场、自身的竞争实力和常规环境中立于不败之地出发，来制订集成策略和方针。但是，G2000组织中只有不到15%的企业遵循这样的原则，进行了环境分析。而其他的大多数企业主要把大部分的精力花在了讨论操作的细节和资源配置的争论上。这时就需要EA小组在这些因素中起到协调、平衡的作用，利用EA过程模型（EA process model）和指导相关人员，帮助他们利用最好的实际分析方法制订集成策略。

2、资源的可利用性（Resource Availability）

G2000组织中有65%的企业用正规的方法进行企业资源配置，但是很少有人把这些方法和企业环境以及可能的发展机遇直接联系起来。有三类资源分别代表着截然不同的管理问题：第一类资源是资金（cash），它是最灵活的企业资产，也是企业中涉及范围最广泛的一类资源。凭借对企业所处环境的分析，在风险管理中就可以决定是储备资金还是流转资金，但这总是与将来的机遇中投资的充分性相矛盾。第二类资源是员工的才干（talent），它也是一种最灵活的企业资产，管理起来比较复杂，而且还要靠时间来维持。因此EA小组和策略专家们必须在如何使现有员工的才干和能力累加起来以应对各种突如其来的挑战方面经常进行评价。第三类资源是企业的物质资产（physical assets），它包括企业的基础架构和解决方案，这些方案和基础架构是否灵活和可再利用主要取决于其适应性方面的实施技巧。培训经理和工程师是这方面最好的实践者，主要负责EA小组中对策略的适应性方面的关键要素的评价。

3、企业内部在集成时是否协调统一（Internal Harmonization）

企业内部的协调统一是关系到企业决策的集体、积累的作用的问题。G2000组织中有75%的企业承认自己在策略决策方面是失败的。很少有企业能够作到在制订集成策略，尤其是在制订IT方面的决策时，能够形成制度化。利用EA过程模型和EA小组所偏爱的成功秘诀就可以进行自上而下的、业务-策略-驱动的分析，这样有助于使企业在集成过程中保持更好的连贯性，而且还能在项目风险、制订企业外部重要策略方面提供更好的管理。

4、集成的时间价值（Time to Value）

G2000组织中有40%的企业忽视了对适当而又有现实意义的时间性决策。目标和资源都是对时间很敏感的，资源不够充分或是不合适都将拖延我们实现最终目标的时间。例如，在R&D投资中，如果没能把握住机遇，要抓住刚出现的市场或是跳过竞争对手都是浪费时间。不幸的是，尽管许多体系结构的“路线地图（road maps）”包含了详尽的技术细节，但是很少有列出实现这些技术细节的时间期限计划的。EA小组非常敏感地注意到了这些时间方面的要求并提出了相应的时间分配机制。

5、风险管理（Risk Management）

类似地，就象对资源、时间限制和项目成功率方面的工作要求一样，许多业务、IT和EA计划也要求写成了书面的形式。但是G2000组织中25%的EA小组和策略小组作到了。 最好的实践要求是清晰地描述业务的实施过程，也许更重要的是我们要偏爱风险方面的评价，因为这些风险所涉及的方面远远多于传统的IT项目计划。

6、集成的可执行性 （Implementability）

由于判别策略是否成功的依据来自良好的计划和有效的实施两个方面，所以对策略的评价不能仅仅来自策略本身。尽管G2000组织中60%的企业在强调评价尺度、控制和支持它们的共同管理框架的作用，但是额外的、预测性的质量分析也是必须的。EA过程模型为此提供了一个有用的问题模板，尤其是对可视文档的共同需求，EA过程模型也提供了相应的支持，这些文档能使体系结构和策略专家对下列三个成功的必备因素进行测试：

预测管理选择的主要领域，如产生备选方案和该方案有可能引起的风险。

对业务和IT决策制定者在策略假设条件目标、方针和支持性投资方面的理解程度。

事先精确确定策略实施中对资源的各种需求的工作是否做的足够充分，以避免遇到风险、重新进行资源配置或是修改资源配置。目前，很多企业通过调整企业结构、削减企业开支等惊慌失措的方法都已被证明是测试集成策略可行性的失败方法。

总之，那些采用协作策略实施集成策略和评价的企业将提高他们在复杂情况下资源配置、风险管理和评价分发方面的实力。

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