十亿元库存去哪儿了？
——巨大的库存包袱与严重缺货

来源：互联网

2014/6/10 11:12:14

为破解经营上的恶性循环，公司与AMT携手启动了订单生产模式优化工作，目标是将库存生产模式转变为订单生产模式，降低成品库存，提高客户订单满足率，以订单来驱动公司整体运作。

A公司是工程设备制造领域的领先企业。依托中国经济的快速发展，A公司销售收入在2012年之前十年一直保持高速增长。随着2012年国家以投资刺激为主的政策不再继续，市场需求出现了明显下降，行业进入盘整期。A公司采用库存生产模式，基本运作逻辑是先生产后销售以销定产。由于型号多，为了满足市场需求，公司维持了庞大的库存，成品库存约为月销量的3.3倍。在库存很大的同时，A公司却面临着缺货危机，公司曾经出现600台成品库存与300台待发货订单并存的情况。销售为缺货而苦恼，供应部门也难受：“销售专门卖我没有的”是生产部门对销售最常见的抱怨。

库存过大为公司运营带来很大影响：首先库存占用了公司大量资金，其次带来很大库存成本，公司设备每15天就要进行一次整改以保持状态，单台设备平均每次整改需要4万元，由于库存周转周期为3.3个月，仅仅整改费用一项每年即达到2000多万元；第三还影响公司推出新品，公司推出新品需要先清理老品，库存太大，清理很慢，这就影响了公司推出新品，进而影响公司的市场竞争力；第四：影响公司利润，为清理库存，公司原来坚挺的价格体系被打破，企业利润下滑，为保持公司利润率，公司不得不大量压缩采购成本，这又影响了产品质量，对企业长远发展带来不利影响。

为破解经营上的恶性循环，公司与AMT携手启动了订单生产模式优化工作，目标是将库存生产模式转变为订单生产模式，降低成品库存，提高客户订单满足率，以订单来驱动公司整体运作。计划模式变革对公司而言是一场大仗和硬仗，公司很早就有变革想法，但是受制于变革的复杂度和难度，一直没有下决心实施，此次借助AMT供应链咨询力量，终于启动了变革计划。

方案设计：计划模式整体优化

在新的方案中，A公司产品被分为三类：主力型号、一般型号、定制型号，其中，主力型号是各品类销售最好的前五个型号，销量占各品类总销量的80%以上；定制型号是销量很少的型号，一般型号介于二者之间。

对于不同类别产品，方案采取不同策略：对于主力型号，方案要求根据需求预测建立成品安全库存，接到客户订单后可以立即发货；对于一般型号，方案要求备最低数量的零部件，接到订单之后快速按单装配，15天之后可发货；对于定制型号，方案则要求不备成品和零部件，接到客户订单后快速采购零部件，零部件到货后装配，接单后35天发货。生产部门对各类产品的交付周期做出承诺，销售人员基于承诺交期和客户谈判订单交付日期，而非库存生产模式下接单后立即要求发货。

为提高公司对市场变化响应频率，方案将公司的双月计划调整为8周滚动需求计划，确保每周对市场变化响应一次，同时，如果预测出现差异可以及时调整，避免预测误差严重影响生产。为提高8周滚动需求计划的准确率，项目组设计只对主力型号编制滚动8周需求计划。在日计划方面，方案采用滚动三日排产方式：即周一排周四的装配上线计划，周二排周五的装配上线计划，滚动进行。

计划模式变革涉及从客户到供应商的各个环节，公司的销售、生产和采购部门均需要参与到新业务模式设计中来。为形成新的运作逻辑，公司各部门连续召开了40多场跨部门业务讨论会，每场讨论会都从始至终伴随着激烈的讨论，经过2个多月的努力，新业务模式最终达成了共识。为统一供应链上下游的思想，公司派出了培训组，针对各个大区的销售一线人员进行培训，确保从订单开始按照新思路运作；同时，公司也召开了3次供应商大会，系统讲解新的运作模式方案，以及与供应商如何衔接，确保供应商能够按照新的模式运行。

在新的计划模式下，各个环节的经营思路和业务操作都需要变化：销售部门要改变客户行为，让客户从下单后即可提货变为下单后一定交付周期才能提货；生产部门要向销售做出交期承诺；为了新模式不影响销售，生产部门在原有交付周期基础上，主动压缩15%交付时间，这需要对生产模式进行根本变化，从原来接单下料生产转为备下料件，接单后即开始生产。采购部门原来以价格作为供应商选择关键标准，新模式要求采购部门把准交率、质量作为采购谈判最重要要求。各个部门均承担了变革的巨大压力，这种压力，正是公司面临的市场压力在企业内部的传递。

一个好的运作模式，一定是可以将市场压力传递到各个环节，只有各个环节均承担了业务压力，公司才可能减少经营压力。基于新的计划模式，客户订单驱动公司各个部门运作，市场在公司内部的资源配置中也起到了决定性作用；公司高层经过评估认为，新模式顺利运行之后，预期可以降低库存超过10亿元。

实施效果：10亿元库存降低，但那只是冰山一角

好的方案需要立即实施，好的方案只有在实施中才能得到验证。在实施初期，由于按单拉式生产，材料供应问题、零部件质量问题以及生产与研发工艺衔接问题都对生产稳定性带来极大影响，成品准交率一度只有20%，远远低于85%的预期目标。但是公司坚定方向，认为这是公司前期管理薄弱的欠账，暴露问题正好可以改进问题。经过调整人员配置，以及3个多月的艰难推进，公司的准交率终于逐渐好转，最近2月稳步上升，3月第二周准交率达到了70%，按照这个势头，5月份按单生产准交率有望达到85%的初步目标。

伴随准交率上升，销售面临的缺货压力缓解，库存降低的效果显现。目前可以将成品库存目标控制在200台范围内，仅仅相当于1个月销量，相对于实施前，减少了2倍多月销量的库存，基本达成了预期降库存目标。并且现在库存是良性库存：即库存主要是畅销型号，可以快速周转，基本不需要整改；以前的库存主要是滞销库存，需要反复整改，整改费用按年估算预计下降超过2000万元。

图1项目实施后库存降低，停车场几乎空了

新的计划模式对采购业务运作思路也提出了挑战：新模式不提倡短期内大幅度削减零部件采购成本，认为这种成本削减有很大副作用，如导致质量成本和售后费用显著增加，影响公司长远竞争力。供应链管理认为库存是企业最大的成本动因，应该通过降低库存来降低综合运营成本，并且降低库存优化运营费用。采购部门调整单一以价格为判断标准的采购策略，将质量、交付周期与采购价格等同考虑，从长远角度说，这有助于提升公司竞争力。

新模式虽然见到了显著效益，但是带给公司的变化才刚刚开始。公司总经理说：“新模式要求我们采购交期、质量都不能出问题，要求我们与研发设计紧密衔接，这些都还有不小的改进空间。未来要把准交率做到方案要求的95%以上，成品库存控制到150台，那时我们可以说基本上比较精益了。如果实现了这个目标，相对于项目实施前，我们的单台成本平均相当于降低了约20万。同时，我们推新品几乎没有阻碍，可以随时推新品，那我们竞争力就很强了。我们有信心一年后实现这个目标。”

责编：李玉琴