从培训计划中获得更多收益

世界各地的企业每年都要花费高达1，000亿美元的培训费用1，帮助员工掌握提高企业绩效所必需的各种技能——诸如沟通技能、销售技巧、绩效管理或精益运营技能。但是，这种培训通常并没有取得太好的效果。事实上，在麦肯锡最近的一次调查中，只有1/4的受访者表示，他们的培训计划显著提高了业务绩效，而大多数企业甚至没有费心去跟踪自己在培训投资上所获得的回报2。他们坚持进行员工培训，是因为一个技能娴熟的劳动力明显具有更高的生产力，而且因为员工们往往需要掌握新的技能，来应对在企业战略或绩效上的变化。

鉴于熟练掌握技能的员工的重要性，企业培养这些员工的工作必须做得更好。如果高层领导人重视培训的实际成效，并亲力亲为，就能迅速改进培训效果。培训内容本身并不是最大的问题，虽然许多企业的确可以对其进行改进。最重要的改进在于，重新反思员工及其领导人对待培训的心态，以及他们培训结束后将回到的工作环境。这些是只有高层领导人才能承担的任务。

培训开始之前

1．帮助员工提高学习欲望

成人学习应该按部就班。例如，在员工能够有效地掌握一项新技能之前，他们必须确信，该技能将有助于提高自己组织的绩效，认识到他们自己在该领域绩效不高，然后才实际选择学习这项技能3。但是，大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件，而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个很大的错误，因为它使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。这种结果对于曾经参加过企业培训的任何人都很熟悉。许多员工对待培训的态度不像是积极主动的学习者，而是表现得仿佛自己是囚犯（“我来培训是因为我不得不来”）、休假者（“我不介意来培训——它是放下真正工作的一次很好的休息”）或教授（“其他参加培训的人都是来学习的；而我可以与他们分享我的智慧”）。

为了避免出现这些结果，企业必须帮助员工适应变革的需要，培养获取技能的愿望，因为这些技能会给他们带来进步。最好的方法是，让参训者或他们的同事参与决定变革需要做什么，以及为什么要这样做，从而为培训创建令人信服的使命。如果不可能做到这一点，那么通过在开始一项培训计划时，分析相关个人或业务单元现有的绩效问题，以及新的技能将会如何解决这些问题，也能达到类似目的。

可以看一看一家零售商的案例。它很清楚，自己的客户服务和销售技能都相对欠缺。作为应对措施，该公司成立了由地区经理、客服代表和销售人员组成的多个团队，以帮助其了解自己目前的技能水平，并规划改进措施。为了实现良好的客户服务，这些团队参观考察了一些高绩效企业（如丽思卡尔顿酒店）。这些团队还进行了神秘购物演练，在这种活动中，他们在不暴露自己企业背景的情况下，到竞争对手的商店中接受了充其量算是好坏参半的服务，从而表明，改善服务可能会成为一种真正的竞争优势。这些团队还对该零售商自己的客户进行了离店调查，将他们购物体验的质量与他们购物的多少、他们是否还打算再来这家商店购物联系起来。而且，这些团队注意到，有数百名自己的同事都在一起行动——这足以使他们相信，该公司未能提供良好的客户体验，变革是十分必要的。

为了改进客户服务与销售，这些团队接着设计了新的流程和工具，包括各种销售指南，可以帮助销售人员将产品功能转变为购物者可能会关心的各种好处。接下来，他们开始在几个商店进行改进客户服务的试点。其结果令人印象深刻——转换率大幅跃升了两位数，一些重要产品门类的销售量上升。更不错的是，这些团队发现，在该公司一次零售经理会议上展示了改进成果，并树立了该计划的信誉后，零售经理们都在大声疾呼，极力争取在他们的商店开展培训的机会。

从培训计划中获得更多收益

2．揭露有害的思维模式

即使员工们确实学会了向他们传授的技能，但他们在很多时候却并没有应用它。如果发生这种情况，培训的种种努力将会付之东流——不管它有多么出色。传统的思维模式是造成这种问题的一个常见原因。因此，企业应该以与它们诊断技能差距同样精准的方式，揭示出这些有问题的思维模式。

例如，两年多来，一家拥有大型卖场的零售商一直试图提高其对客户的关注度。它投资数百万美元，向员工传授一种五步销售流程，监测客户的反馈，并推出了电子学习计划，以提高其员工对所销售产品的知识。销售人员通过了每种规定的认证考试，但仍然无法在销售现场使用学到的新技能。客户反馈和商店业绩依然不见起色。

为了找出原因，该公司采取了员工访谈、焦点小组和调查研究等组合措施。两种带来困扰的思维模式逐渐显露出来。首先，销售人员基本上认为，购物者的行为方式已经改变，所以，他们现在主要是在商店里随意浏览，而大部分购物都是在网上完成。因此，员工们将关照购物者与低回报联系起来。其次，在什么样的消费者会掏钱购物的问题上，销售人员仍然持有年龄、性别和种族成见——并且往往会忽视其他消费者。一项对购物者的调查研究、购买情况和转换率数据都证实，这两种思维模式都是错误的。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友