如何跨越银行实施CRM的六道坎

银行业CRM也吵吵嚷嚷好几年了，其间众说纷纭，有的银行抱欢迎态度，并声称自己已经建成了行之有效的CRM系统，有的银行认为CRM只不过是与个陷阱，故而敬而远之。到底国内银行业是否应该实行CRM，国内银行业CRM的可行性如何，现状如何?等等这些问题大家可能个有各自的看法，希望在这里能得到充分讨论。

下面是本人最近看到的一篇文章：《银行实施CRM的六道坎》，文章作者针对中国银行业实际情况，给出了自己独到的对银行业CRM的见解，本人非常认同其中的全部观点，我深信没有对中国银行业的深刻的认识和多年的从业经验，是不会对国内银行业CRM建设有如此深刻的见解的。在这里进行对此文进行转载，希望以此为切入点，得到大家的深入讨论。

银行实施CRM的六道坎

前言

“CRM就是一个陷阱，厂商来推销的时候，说得天花乱坠，而事实上，十之八九都是不可信的谎言。”CRM项目失败者如是说。随着失败的CRM项目逐步披露，这样的声音越来越频繁地被我们听到，不少人对这一在国外银行中十分流行的系统产生了怀疑。CRM进入中国为什么水土不服了，到底是哪个环节出了问题?我国银行的CRM之路有多艰难?

目前，我国银行业正面临着前所未有的竞争压力，怎样提高竞争力是各商业银行迫切需要解决的问题，一些银行的管理层逐渐认识到客户关系管理的重要性，一些银行声称已实现了客户关系管理系统，事实怎样，效果如何，只能由经营业绩和客户来评说。

迟到的银行CRM

从我国的银行业经营管理的历史来看，我国银行业已经经历了计划指导阶段、产品竞争阶段，目前正进入以客户为中心的客户管理阶段。在上世纪九十年代以前，我国的银行业完全是国家计划指导下的国有银行，那时还称不上商业银行，各家银行在规定允许的范围内经营，没有效益观念，客户基本上没有选择的余地，如一般的基本建设贷款和账户的管理只能在建设银行办理，外汇存贷款只能在中国银行办理。这是没有竞争的时代。

从上个世纪90年代开始，银行业进入最简单的产品竞争时代。所有的产品都必须经人民银行批准，各家银行的产品基本都一样。产品竞争最简单的方法是高息揽储，实际就是价格竞争，有的甚至违反了当时的人民银行管理规定，结果是产品成本越来越高，利润不断下降，使一些银行的分支机构长期处于亏损状态。由于银行都是国家的，银行不是自负赢亏的经营主体，产品没有什么质量观念，客户的金融行为以利率为导向。最近几年，我国银行业才正式进入产品竞争时代，推出比其他银行利率更高的理财产品以吸引客户。银行关注的是交易量(包括交易额和资产负债总量)，是交易营销模式，着眼于短期利益，较少强调客户服务。由于只关注一次性交易，就要不断寻找有需求的新客户，而寻找新客户的成本在不断提高。

营销大师丹尼尔·查密考尔(Daniel Charmichael)用漏桶来比喻这种营销方式: 一只水桶，桶上有许多洞，这些洞分别代表粗鲁、没有存货、劣质服务、未经训练的员工、质量低劣、选择少等。而洞中流出的水，则是企业的客户。为了保住原有营业额，企业必须从桶顶不断注入“新客户”来补充流失的客户，这是一个昂贵的没有尽头的过程，企业销售额虽然可能大幅度增加，但利润未必有所改观。近几年来，由于良好的国家经济形势，各家银行的经营状况普遍较好，有的银行还没注意到漏桶现象。

产品竞争的深入导致产品同质化，各家银行提供相似甚至相同的产品，越来越多的经营者终于认识到客户才是最终的决定力量，认识到客户对产品的需求除了考虑价格、形象和品牌外，还重视服务的过程和售后提供的服务，经营观念开始从以产品为中心转移到以客户为中心，从交易营销转移到关系营销。关系营销着眼于长期利益，高度重视客户利益，找出高价值的客户和潜在客户，通过人性化的关怀使客户同银行建立长期的稳定的密切关系，使营销重心从注重交易转向注重关系的建立、维持和发展。

必须跨越的六道坎(1)

数据量大

虽然以客户为中心的口号已宣传了多年，到目前为止，还没有哪家银行真正做到了以客户为中心。基本还停留在产品竞争阶段，客户关系管理萌芽了几年，还没到开花结果的时候，必须面对存在的各种各样问题，下面对这些问题一一进行分析。

CRM系统如果没有建立在数据仓库之上，就不能说是一个成功的系统。因为如果没有数据仓库，就没有对客户进行关系管理的依据，关系管理只能是盲目的、低效的。

早在十年前国内银行开始实施城市综合业务系统时，一些公司请来了澳洲、美国的专家做技术支持。让这些来自发达国家的专家感到吃惊的是，国内一些中等城市的数据量就远远超出了他们的想象，在他们的思想意识里，中国经济还比较落后，数据量应该不会比他们做过的系统大。

先看被业界认为成功的两个国外的例子。

美国银行(Bank of America Corp. ，也有翻译为美洲银行)的数据仓库型客户关系管理系统是美国银行业中开发比较成功的范例。系统分批发业务与零售业务两个体系。美国银行以美国西海岸为中心，拥有约2000家营业网点和7000多台ATM，拥有北美最大的客户信息数据，为 1100多万客户提供服务，每日业务处理量达1600万笔以上，ATM的每日交易件数约为2600万笔。

加拿大皇家银行拥有1400家分支机构，为1000多万名客户提供金融服务。每月逐个计算它的1000多万名客户的利润率，得到的结果之一是: 17%的客户创造了93%的利润。通过计算客户的当前价值和潜在价值，在客户的生命周期中，在适当的时间获得适当的产品，以更好地管理好客户关系。在过去的三年中，市场营销的投入产出达到两位数的增长。直接的市场营销活动响应率达到了40%，而业界平均只有2%～4%。在一个退休保障计划存款的目标营销项目中达到了51%的增长。该系统的硬件配置中磁盘可用空间为6.9TB 。

这两个例子都是从有关资料上看到的，在《财富》杂志2004年度公布的500强中按行业排名，美国银行在银行业排第7位，加拿大皇家银行排第38位(中国建设银行位居39位)。

四大国有银行的账户数据量之大、客户数之多可能是欧美任何一家大银行都无法相比的。从上面两个例子看，在欧美，如果银行的客户数或账户数超过千万就是大型银行了，但这与我国的四大银行的一些省级分行的数据量相当，中国工商银行2002年完成的数据集中工程有3亿多账户。数据量太大，数据的存储和处理就成了问题，这么大的数据量还没有成功的先例。1998年国内一家小型商业银行经过几个月的建设，开发了“惟一建成的”号称国内第一个成功可用的数据仓库系统，其主机设备配置为: 18个250MHz的CPU，10G内存，204G硬盘(其中156G用于数据仓库，其余用于办公自动化系统)。从其用于数据仓库的数据空间来看，仅相当于四大银行的一些省级分行的静态数据量。

必须跨越的六道坎 (2)

数据集中的问题

随着系统的集中度增加，银行与客户之间的距离却越来越远，对客户与市场需求的反应越来越慢。

现有的数据大集中的模式，显然是“以银行为中心”的，而不是“以客户为中心”，它无法做到客户价值和银行利益兼顾，在强调规范化的时候忘记了服务的特色化，在强调集中利于管理决策的同时忽略了经营的差异化。数据与应用都在总行，总行不可能为各分行做个性化服务，分行没有能力也没有机会做个性化服务。解决不了差异化问题，就不可能为客户提供差异化服务。这些都是与CRM理念背道而驰的。

数据集中也不便于各分行的数据采集和分析。分行需要数据，必须先通过总行，总行也不可能根据各地的不同需要给出数据。

事实也证明，在数据大集中的过程中，银行的客户在不断地流失。某银行省分行数据集中到总行的几个月时间内，个人存款余额暴跌80多亿元人民币。这些流失的客户转移到了那些没有搞大集中的银行与地方性银行。以丢掉优质客户为代价来实现数据大集中，这是决策者意想不到的结果。

必须跨越的六道坎 (3)

客户信息残缺混乱

我国银行业实行实名制还不到六年时间，也就是说银行的历史数据中有客户信息的并不多，1999年11月1日之前的历史数据基本上没有用处。实施实名制后，能采集到的客户信息也很少，绝大多数仅有姓名和证件号，仅有这些信息，要实现客户关系管理远远不够。

如要对客户细分，必须知道客户的性别、地域、收入、职业、学历等信息，否则对客户的细分最多只能按客户的产品进行很粗的分类。如不知道客户的联系方法，客户关系管理就无从谈起。

数据集中并没有做到信息的集中统一。不管是已经完成数据集中的银行，还是正在进行数据集中的银行，他们的一些系统还是分散的，没有做到完全的集中。有的仅仅是实现了储蓄和对公业务的集中，又各有一套独立的卡系统、信贷系统等。这样同一客户在同一银行就有不同的信息表现，甚至不能发现他是同一客户。即便是同一客户，在不同系统中存储的信息也可能是矛盾冲突的, 没有一个系统能够提供全面真实的客户资料。这就可能出现让客户感到难以理解与忍受的事: 即使客户在银行有数千万元存款，他也可能得不到数千元的信用卡透支额度。客户信息分散混乱的直接结果是银行服务能力与服务质量无法满足客户需求。

在实际数据中，除了贷款业务与信用卡业务有比较详细的信息外，能收集到的存款客户信息非常少，而存款客户在银行的所有客户中占有很大比例。即使是企业贷款客户，客户的行业、所属系统、经济性质、信用等级、资质等级等一些分析时非常需要的信息也不齐全。交易系统不是管理系统，不需要进行分析，虽然开发设计时考虑很周全，但业务人员办理业务时很少输入全面完整的信息。

业务处理的不规范也造成信息的混乱。面向客户，客户的惟一标识为身份证或类似证件，我们发现，仅身份证上的问题就错误百出，有14位或16位的，15位身份证号中还有字母等等。有的贷款客户有多个客户号，同一客户有多张信用卡等，这样就不能保证数据的完整性、真实性、正确性，给银行经营带来风险。

补全信息，纠正错误信息，及时跟踪客户信息的变更，这本身就是一个浩大的工程。

必须跨越的六道坎 (4)

经营管理问题

实施CRM是一个以客户为中心全新的服务流程和客户关系管理理念的重塑，银行目前的经营管理的组织结构、经营手段、业务流程并不适合CRM的实施。

CRM体现的是以客户为中心的经营理念，以客户为导向的管理机制，实现对客户需求和市场需求的快速反应，推行扁平式的组织架构，而国有商业银行的机构设置同政府行政机构一样是典型的金字塔结构，四大银行都是五级机构设置，机构改革越改越臃肿，管理人员多于一线经营人员，对客户反应缓慢，不能把握市场机遇，管理人员不懂业务，离一线服务越远越不懂业务，不懂客户想要什么。要实施CRM，为提高市场灵敏度，就必须减少机构层次，提高各级人员的业务素质。

争夺客户的手段原始而且落后。目前一般都停留在关系网的营销上，主要靠父母、亲友、同学手中掌握的权力，一旦这些关系人失去了权力，就会随着权力的更迭而失去客户。与国外银行相比，国内银行最大的差距在于服务，外资金融机构进入后，竞争首先就聚焦在高效益的客户上。在客户关系管理方面，国外已有近20年的历史，西方商业银行一直处于比较激烈的竞争状态，在客户服务方面积累了丰富的经验。

还有业务流程的不合理。业务处理流程的设置不是从方便客户出发的，虽然银行希望能给客户提供更多的服务，但在实际工作中往往缺乏整体考虑，客户要享受新的服务必须经过繁杂的手续。

必须跨越的六道坎 (5)

员工的问题

《财富》杂志2004年公布的2003年度500强中，我国国有四大商业银行都在列，排名最低的农行位列413，却是全球雇员最多的银行。全球雇员最多的银行中，农行、工行、建行位列三甲，在中行之前还有美国的花旗集团和英国的汇丰控股。从人均利润上看，我国四大银行无可置疑地占居了倒数四位，即使四大行中人均利润最高的中国银行也还不到倒数第五位的巴西银行的一半。另外，2004年中国人民银行营业管理部撰写的《北京中外资商业银行竞争力比较调研报告》也显示四大国有银行的竞争力也占居了倒数四位。综合竞争能力的不足，员工是其中一个重要的因素。

员工的问题体现在两个方面: 素质和观念。

业务人员不知道客户要什么。一些直接面对客户的基层业务人员由于工作内容单一无法理解客户的需求，客户经理知道客户的需求，但不能从业务上正确描述。一些业务管理人员又脱离实际，无法收集与正确理解客户的需求。实施CRM系统，对客户经理的素质要求更高，要求客户经理担负起开发大客户、挖掘大客户的职责与使命，最终提高客户对银行的忠诚度。

科技人员不知道能提供什么。数据大集中后，省市级行的技术人员由于不了解集中后的数据结构与逻辑，面对业务需求，无所适从，更不能主动提供服务。

实施CRM，必然会对现在的一些东西改革。实现一对一服务，必须增加一线服务人员，那些在机关的管理人员愿意充实到一线吗?机构扁平化之后，原来的那些业务人员、管理人员怎么安排?业务流程化之后，对客户经理考核数字化之后，管理人员的管理权威又如何体现?各级、各类员工的观念必须改变。

人本质上害怕变革，员工对变革肯定有抵制情绪，如果引发员工的反感与抗拒，不能转变员工的观念，最后的结果肯定是失败。

必须跨越的六道坎 (6)

客户同意吗?

银行实施CRM系统，就需要了解、挖掘客户的信息，而客户要保护自己的个人信息，这是一对矛盾。中国客户普遍抱有财不外露的观念，不愿把自己的详细信息透露给银行，对找上门来的客户经理很反感，认为侵犯了隐私权，反而导致客户存款等业务的流失。某行挖掘出高端客户后，客户经理前去接触进行营销服务，结果遭到一些客户的投诉。我国第一部《个人信息保护法》已经启动立法程序，将使更多的人注重保护自己的个人信息。

究竟凭什么维持客户?某银行省分行按设定的标准挖掘出了数十万中高端客户，然后迫不及待地把这些客户分配给两千多名客户经理，几个月之后，照样还有大量的客户流失。“天下人，熙熙攘攘，皆为利来。熙熙攘攘，皆为利往”，市场经济时代，大部分客户纯粹是逐利而来，谁推出的产品收益高，就买谁的产品，对这部分客户来说，所谓的“客户关怀”意义不大。

银行卡收费招来这么多的责难和法律纠纷，如果实施CRM，又如何把只耗费资源不产生利润的低端客户挡在柜台外面?外资银行只为高端客户提供服务，制定了很高的开户门槛，没有超过一定的稳定的账户余额别想进入它的大门，感觉上跨进外资银行的大门是一种身份的象征，为此还有国内居民与它打官司，那些号称“身边的银行”、“市民银行”的中资银行能这么做吗?

注：说实话，虽然我没有真正的实施过CRM，但这段话描述的现象和我想象中的不谋而合，这是中外两种文化的的差异所至。这也是我最担心的问题之一。CRM上了，高端客户也挖掘出来了，客户经理去“关怀”的时候，却吃了闭门羹，这是多么尴尬的场景啊。

银行CRM的未来

银行要建立完全意义上的客户关系管理系统，不可能一蹴而就，必须面对许多切实存在的问题，需要一个循序渐进的过程，离CRM还很远。

实施国外模式的CRM系统不可能是实现组织结构变革的驱动力，技术只是支持工具，只能起到辅助作用，如果只重视技术，对CRM系统寄予厚望，而不从管理上入手，最终难免失败。

但我们又必须面对现实: 实施数据集中导致的客户流失，外资银行对高端客户的争夺(2004年第二季度麦肯锡公司公布的一份报告指出国内一家商业银行已有20%的高端客户流失)。在目前阶段，不妨先做一些准备工作，如数据整合、挖掘分析，找出高端客户，并为他们提供优质服务，使用合适的方法，清理掉那些活动率低的账户，同时积极修补“漏桶”上的漏洞，培训员工，树立以客户为中心的理念，待到组织结构改造和业务流程再造基本完成时再实施CRM不迟。

张振华:中国系统分析员协会专业顾问。1992年毕业于同济大学计算机应用专业，毕业后进入中国建设银行工作，经历了建设银行业务处理从手工到电子化、城市综合业务网络系统、数据集中的全过程。1999年离开建行，现从事银行分析系统的开发管理工作，重点关注数据仓库、CRM系统的理论研究和实践。

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