永辉超市CIO：用IT系统实施精细化管理

吴光旺从办公室出来到了卖场，径直走到销售西瓜的区域，一眼就发现，在货架上果然没有新进的一种独特的西瓜。

几分钟前，他在自己的电脑屏幕上，通过那个有着600多个字段，细化到单品的信息记录显示，发现一批西瓜在一小时内没有销量。原来，卖场的工作人员以为还没有到货，而吴光旺却明明从报表看到货物已经在仓库里，这是很多超市存在的假缺货现象。

因为发现及时，事情很快得到了解决：生鲜部的理货员马上将这批鲜货上架，凭借比外面便宜很多的价格，吸引了大量的顾客。

而在别的超市，事情也许将沿着另一条线索发展。因为不能从整个品类中区别分析和精细管理，这批西瓜很有可能错过最好的销售时机，最后只能打折销售，因为利润本来就不高，这一单商家很可能就要赔钱。

这是永辉超市股份有限公司用IT系统实施精细化管理之初的场景，现在，信息总监吴光旺和他的团队，可以从只有2%毛利率的猪肉，甚至更便宜的生鲜产品身上仍然赚到钱。

正是依靠从毛利率通常不过百分之几的超市生鲜业务中挤出16%的毛利率，永辉超市不仅在国际巨头的包围中活了下来，而且活得很好。2009年，永辉年营业额达100亿元，已经开业的超市门店达129家。在其根据地福建，永辉已经成为全省最大的连锁超市，现在永辉正在北京、重庆等地进行全国性扩张，其杀手锏便是对生鲜的精细化管理，这是一场用IT手段和“新鲜”的衰退速度进行的残酷比赛。

生鲜竞争力

生鲜是一块“鸡肋”，在超市业内是一个公开的秘密，即使对于沃尔玛、家乐福这样的国际巨头也不例外。

与日用品等至少20%的利润率相比，生鲜在超市的平均毛利率只有6%左右，而平均损耗却高达20%，这导致很多超市生鲜的利润为零，甚至是负利润率经营。

要不是看在其带来的巨大客流的份上，生鲜恐怕是超市最先要放下的“不能承受之重”。但是永辉超市却偏偏举重若轻，把鸡肋做成了丰腴的鸡腿。

在永辉的每一家超市，生鲜产品平均损耗只有3%，毛利平均达16%，大大高于业界指标。在这背后，永辉需要将生鲜经营价值链上的每一个环节都做到极致，其核心就是必须做到以最低的成本提供高品质的生鲜商品。

为了解决这个核心问题，永辉决定从源头解决成本问题，从创业之初，永辉的采购体系历经数次变革升级，直到今天，形成了在统一的信息管理体系下的全国联采体系。

在做零售业之初，永辉就在福建大力进行“农改超”，自开批发市场经营，相对于一般卖场，永辉可以做到直接采购、减少中间环节，从而大大节省了费用，同时在生鲜商品的新鲜度上抢占了行业的制高点，从菜场和大卖场两个市场竞争方向获得了企业经营发展的突破口，这也被称为“农贸进超市”和“田头进超市”的阶段。

而到了2002年，永辉就开始了区域采购，并在2005年实现了精细运营，营采分离，在此基础上在2009年构建了全国的联采体系。在信息化系统的有效支撑下，永辉超市可以保证多种采购路径的优化配置。永辉超市的配送中心信息系统，不仅可以保证区域内的门店配送，以及跨区域的配送，甚至可以支撑全国资源互调。

在永辉北京六里桥店的一层，摆放了大概1500种生鲜产品，它们的进货渠道是这样的：大部分生鲜产品，如水果、蔬菜从永辉的基地配送;海鲜产品由合作伙伴供货，在店内养殖。另外，永辉在北京还有两个采购基地，位于大兴和南沙窝。通过多种的采购途径的智能化整合，无论是大兴的西瓜，还是烟台的鸭梨，或者是平谷的桃子，永辉都可以确保自己的成本优势。

其实，永辉在采购中有一个突出的特点，就是现金采购。业内有句话叫做“哪里有蔬菜瓜果的产地，哪里就有永辉采购员的身影”。永辉的生鲜采购员都是2~3人一组在一个基地工作，近200人每天专门在各个产地进行采购。这里面的管理难题是：如何确保每一分钱都花在刀刃上而没有猫腻。

在这方面，IT也支撑了这一商业模式的正常运作。

永辉建立起了行情的监控体系，并通过入库体系以及配合具体负责人员的监督，永辉可以对每一笔的采购异常进行追溯和询问。

比如某一个采购员采购回来的西瓜是0.32元一斤，但系统显示行情是0.3元一斤，在当天的采访情况一入系统以后，随即就有相关的跟踪部门的负责人会询问为什么采购价格会高了。

通过系统的支撑，永辉进一步强化了自己的价格采购优势。这些举措让永辉在北京的超市和国际巨头的贴身肉搏中，半年内就实现了盈利。

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