[原创]转制、转向、转股东—本质都是组织变革[本文被AMT公共知识库收录，奖励200金币，祝贺]

作者:白洪山   组织执行能力提升与组织变革专家   

转型企业的疑惑。企业的转制、战略转型、收购兼并几乎已成为目前企业发展的共同手段。但是，谈到转型的这几个话题，都会让企业家们感到压力和困惑，虽然都是不得不用的发展方式、也应该是有效的方法，可是大量失败案例总是不断出现，没有一个方法让人敢于放心大胆地使用。
    转制的目的，本来是想提升内部运营的效益、提高效能、提高员工的积极性，可是员工的积极性好像总也释放不出来，工作的效率迟迟见不到明显提升；
    战略转型本身是想适应市场竞争的变化，为员工的努力选择一个更有价值的发展目标，使企业获得更快的发展，可是员工好像总也不能理解，个人业绩、团队业绩反而越来越差了；
    购并以后的整合是想让企业的竞争资源得到更有效的利用，是想让员工的能力得到更有效的发挥，可是往往内部的混乱局面迟迟得不到改观，员工的冲突不断导致资源和能力的流失，购并整合失败的比率居高不下。
原因在哪里？原因是企业家考虑问题的顺序出问题了——他们忽略了企业转型的本质，忽略了企业转型的核心关键对象。  
    无论是企业的转制、战略转型、和收购兼并，转型的目的，其实是要员工按照新的战略目标、新的价值定位、新的价值观念提供企业期望的结果。从组织行为学的角度来看，这些转型的实质就是要员工以新的行为态度、新的行为能力、新的行为实践、与新的人员和制度配合、产生新的行为业绩结果。
    企业转型变革的起因，转型变革战略的制定，应当是从市场竞争的关注为起点的。但是，如果在考虑落实企业转型的实施规划时，能够将员工的问题作为考虑的起点，从促使员工行为转变入手调整流程、调整组织架构、调整激励机制、调整合作融合、提供培训与发展，让员工主动地事先参与到转型的策划中去，那么，转型的结果将会是另外一番景象。
    在通常的转型变革实践里，由于是先考虑业务模式，按照经验和理论设置组织架构、设置流程体系、设置岗位职责、提出业绩目标、提出对员工的能力要求。而且为了防止员工不转变，会设计很多教育宣贯活动、考核激励制度。在设计完成以后，再进行沟通、推行。结果我们往往会发现，大量的培训并没有带来员工的认同；激励制度松了没人在意，紧了矛盾频频发生。为什么会这样？因为你违反了人的本性——员工需要有被认可、被尊重的感觉，员工需要发表意见、员工需要参与改变、员工觉得他们可以自己改变自己。管理者忽略了员工心理转变的基本规律——谁也不愿意被别人强行改变。
    心理学家的研究结果明白地告诉我们——员工只有自己认为该改变了才不会抵制改变的要求，只有员工自己觉得能够变到才会真正采取行动，只有员工自己看到自己的改变获得成绩了才会持续进行改变（员工改变的CBA三部曲）. 
    其实，在这个问题上企业家们只要稍微做一些调整，效果可能就大不一样了。在转型战略确定以后、在决定了转制的大方向以后、在做出了收购兼并的战略模式以后，不要把员工放在最后考虑，而是让他们尽早地参与到变革的策划、计划、和实施改进的过程中，让员工参与和建议业务流程的设置与优化、部门职责的定位和考量、岗位职责的调整和考核、绩效目标的设定和衡量、人员能力的标准制定、考核激励制度的调整与修改、培训与个人能力提升的计划、文化氛围的营造活动等等。让员工觉得在整个组织变革的过程中，目标是大家制定的、方法是大家商量的、制度是共同形成的、转变是自己设计出来的、培训学习是自己要求的。。。。。在这个过程中，决策者同样可以引导大家按照战略模式的要求制定原先要求的措施，虽然前期的沟通过程、互动过程会多花一些时间，但是我们会发现，转型的整体效果好转了，员工更加愿意适应了。在美国GE公司的转型变革过程中，这个方法应该是得到了很好的发挥。