咨询公司长不大 【查看原文】

听君一席话，甚读十年书啊。

接着刚才的话再补充两句：咨询公司的老板，要想把企业做大，保持一个良好的心态也很重要。我所知道的很多咨询公司老板想法很“单纯”：一年接几个单子--不论大小---只要收到首付款---做个两年---弄个几十百把万---走人。
一锤子买卖，把客户砸晕的同时，也自然把自己的路砸断了。如此的功利，咋会做得大呢？
所以，借用大家都熟悉的一句话：不要把进入咨询行业仅当作事情做做，也不能仅当作职业做做，如果能当作事业来做做，是不是生命力就会强一点呢？

确实，如这位同行所言。在国内，“管理咨询”这几个字莫说对一般大众讲，就是对做企业中高层管理的人讲清楚，也是一件比较费时的事情。很多人听说我放弃在大型国企做高管而转行做“管理咨询”甚为不理解，说这个嘛就是给人家做策划出点子嘛，或者就是皮包公司去忽悠人家嘛，还说对于你这个曾经做销售的人来说还比较适合。嗨，那味道，感觉我们就是大街上卖艺的那种：赚钱不赚钱，先把摊子扯圆。
至于国内咨询行业为啥做不大，原因是多方面的。就像国内有几家快餐连锁店能做到麦当劳、肯德基之流的。突然想起我曾服务过的四川一家企业，在项目启动会上，企业老板对员工发了个问：同是招聘的当地人，同样是做厕所清洁，为什么在麦当劳就能把那个清洁做得那么好，而本土的快餐店那个厕所为什么就那么糟糕？我想，想透了这个问题，也就为国内咨询公司为何做不大找到了另一种答案吧。
同时，咨询行业从业人员的杂乱，也是一个不容忽视的原因。提高行业人员的专业技能、职业修养很必要，规范行业行为、加强行业自律也是应该的。去年中企联搞了个全国咨询师考试，今年又搞了一期，很多人认为考个这样的证完全没意义，它不像执业医师、药师证那样，国家要企业强制配备。所以，咨询从业队伍散乱、良莠不齐也是很正常的事情，谁来规范？谁来引导？谁来监督？谁来统领？
事情都是人做出来的，所以咨询行业要做大做强，就必须从长计议，从“人”做文章，从整合“人”的资源着手，再配以有效的制度和政策支持，方能有所希望。

中国咨询企业做不大，个人感觉是：
咨询组织形式问题：组织分工不明确，项目总监干了项目经理的活，经理干了顾问的活，此时如果顾问干了项目总监的活得话还能形成管理闭环，哈哈，遗憾的是，没有！横向分工，纵向分工很乱，管理线、汇报线不清晰，产品总监，行业总监缺位，后台前台划分不明，或有很多小咨询公司根本没有后台支撑，拿下一个项目，关于产品都不清晰，现去上网荡资料学，现学现卖，能指望他什么质量，没有质量，哪有未来？ 一个公司，不同的团队出来的报告完全两样，同一个人，今年出的和去年出的报告完全不一样，问题出来了，哪一版是垃圾呢？答案可能是both;

内部公允价值分配问题：咨询的价值到底是谁创造的呢？相信这是个困扰大多数本土咨询公司的问题，首先说新客户的项目：ceo,总经理名声大，他们引来了客户，他们觉得价值是他们创造的；打单经理忙活几夜，终于在看了数十个报告后拼凑了一个逻辑完全对不上的建议书，他们以为他们居功至伟；经理一线辛辛苦苦，深入调研，还得一边自学熟悉产品，他们觉得他们创造了很大价值；许多问题使这个现象更为复杂，总监不断给项目批示（有的完全是推翻性的），一线团队中存在合作磨合问题，有人的地方就有江湖，呵呵，这样，一圈下来，对于，没有科学评价的本土咨询公司来说，不会有“价值公理”了；“搏傻”说白了是一种短期的差异化战略，长期看，效果为0； 至于老客户的项目，很遗憾，匆匆忙忙完成的项目想赢得客户二次购买，挺难；

咨询的本质：卖的是知识，知识是无形的，中国人的文化还是建立在非理性基础上的；没有理性的层层构建，深入推导，中国客户也觉得“行”，不成熟的客户养活了不成熟的产品;这样，在企业做得稍微有点名气后，管理费用（办公费，培训费），财务费用分担比较大的时候，小企业--经理，总监自己出来拉项目的吸引力就变得很大，因为他们有天然的成本优势，可以在多项目博弈中获得比原企业更高的投资回报，长大的过程中必然出现了分化......

咨询营销核心：很多本土咨询企业很聪明，把营销重点放在企业高层某一人或某几人，这样事实是，高层养公司，而非公司养高层，这种模式是不期望非常完善的产品体系的，完善了，人就跑了，缺少人力机器了；如此模式下，产品难以获得稳定，持续研发投入，运作中革新，没有产品的企业何谈未来；认真做产品总归行了吧？上面说过了，呵呵，遗憾的是，还不行，产品完善，到哪里都是赚钱，没必要为公司负担其余费用了；

以上原因导致了：咨询难以精确分工，于是难以组织化，难以规模放大，难以构造核心竞争力，（规模放大后，公允价值缺失，产品没有固化，人力没有持续投入培养（一招来就放队伍做具体工作难称得上培养）

至于其他嘛，觉得应该把咨询分作两类来看： 运营效率咨询（组织，人力、信息化以及其他）与 战略咨询（规划，定位，盈利/收入模式）应该分开来看

呵呵，经常听公司里人谈起您；久仰大名

提一点自己的理解：
文章整体来说高屋建瓴，很佩服，不知道自己哪一天能写出这样的文章，

别人问我我是做什么的，我一直回答是给企业做管理软件的，呵呵，编程的，这样降低了双方沟通难度；

分析能力，解决问题的能力时间积累很重要，超高强度的磨练碰撞也可在短期内快速建立起分析能力，解决问题的能力; 问题是将知识、能力模块化，塞入自己的知识体系（当然首先最好自己有km）

咨询师不愿成为客户职业经理的也大有人在。　咨询师更有挑战，且，如果作为客户职业经理人（中层或中高层的话，很好企业愿意直接请来做核心高层，咨询毕竟难落地），很快，个人风格会变得保守，这个和机会是严重相关的；也是个人博弈的必然结果；

是啊，几乎都不愿意告诉别人我是做什么的，就算跟一个本科以上的人交流，如果对方不是管理专业的或者是对管理感兴趣的，都会问：管理咨询是干什么的啊？
经常身边的同事来来往往，新人不断，有时候也会迷惑：自己在这条路上能走多远？

非常有同感

我想问的是一个普通没有学历的人可以做咨询吗我说的是咨询师我有自己想法而且是可行的那种

希望有时间可以和我联系15827272797

我认为一个好的征询师应该有好的眼光